松绑国资审批制_葛文耀的疾呼.pdf

People 人物 【高端访谈】 松绑国资审批制： 葛文耀相信国企可以搞得好： 葛文耀的疾呼 国企改革需要忧患意识，产权 不是问题，核心在于真正完善 文 / 本刊记者 严学锋 徐德胜 董事会制度 们家化给国家干 预三次，每次都 差点死掉。” 2009 年 11 月中旬，上 “我 海家化（集团） 有限公司总经理、上海家化联合股份有限公司 （600315）董事长葛文耀面对《董事会》记者的 专访时直言不讳，“国企现行管理体制不改革的 话，国企的状况会越来越差。” 葛文耀，这位被国资委褒誉为“三十年红旗 不倒”的国企领导，1985 年开始担任上海家用化 学品厂厂长至今，率众将 400 万资产盘活、增值 一千多倍。亲历国企改革全过程、担任国企领导 24 年的过往，使得他对国企的体制机制有独特的 切身感受。“我讲话很直率的，从来不兜圈子。” 葛文耀说。不过，这位豁达的领导人，却在其办 公室挂着一卷横幅，上书“如履薄冰”。 “八年抗战” 上海家化的企业发展史上，曾遭遇过三次影 响颇大的政府干预。 1991 年，公司受命与外资庄臣合资，当时 全国销量第一的美加净和占据最高端定位的露美 两大品牌进入庄臣，仅保留了一小部分母体变成 一个“小家化”，由于庄臣并不擅长化妆品领域， 致使合资后的美加净和露美销量急剧下降，合资 失利，更让上海家化失去了中国第一的地位，最 终，两年之后葛文耀毅然离开外资公司，回到家 化并花巨资把美加净品牌收了回来。 时至 1996 年，公司销售额攀升到 6、7 亿， 32 董事会 DIRECTORS&BOARDS Dec.2009 由于上海市政府在香港的窗口公司上实需要在香港上市，因 自知之明 此花了 1.2 亿元控股了家化。为了获得相对独立的发展，上 身处竞争激烈到“要么被外资打死，要么被外资吃掉” 海家化每年给上实现金回报 18%，这让公司承担了很大的负 的化妆品行业，葛文耀认定务实是自己坚守的领导风格。 担。最后上实退出家化，9 年间获得的回报达到 4 倍。 一个重要细节体现了这种务实的领导力。曾有人以为， 相比之下，1998 年碰到的第三次干预更厉害。那一年， 作为董事长的葛文耀在家化一定是一锤定音，而实际上公司 因为上海家化之前的母公司上海日化集团经营困难，政府有 有这样的规定 ：管理层决定的事情，葛文耀一年最多只能使 关部门希望家化反向吸收合并日化。“当时叫儿子吃老子。” 用 2 次否定权。因此，企业的重大经营决策都是他和同事 葛文耀答应了合并。彼时，上海家化以 1000 多个员工，吸 们充分讨论后，集体做出。对此，葛文耀以“自知之明”来 收了对方 7000 多个员工 ；财务状况方面，上海家化的上市 形容，有了自知之明，就能够正确对待领导、左右和下属。 公司当时的年利润是 5000 万元，对方年亏损 1.8 亿。重负 他还主张，国企领导的知识应该全面一点，他自己平时就很 之下，葛文耀花了 8 年时间、6.4 亿元，终于分流了日化近 喜欢听音乐和摄影，而看书更是一大嗜好，“看得很多、很杂， 7000 个员工，关掉上百个二级、三级企业。“真是八年抗战。” 文史哲都看，当然每天都花 2 小时关心经济信息”。 葛文耀回想当时如是喻叹。 24 年的家化经历，企业的一人一事、一草一木早已融 挺过了企业发展的一波三折，如今的葛文耀依然要经 入葛文耀的脑海里、血液中。这些年葛文耀一直都在思考以 常面对一些并不那么合理的体制性束缚。比如项目投资，上 后还能为企业做些什么。上海市委书记俞正声的表扬给