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浅谈国有施工企业绩效目标与考核的问题与对策　　通过改革，国有施工企业中不断涌现出一些管理好、效益高的单位，但也有一些企业在人力资源管理方面存在着这样或那样的问题，使企业效益不断下滑。所以，如何发挥企业人力资源优势，怎样按照企业既定的人力资源发展战略，把人力资源管理放在企业发展战略的高度，落实到各项具体的人力资源管理工作中去，并切实做好每一项具体工作就显得尤为重要。笔者在这里仅就国有施工企业绩效目标与考核相关问题谈一下自己粗浅的看法。一、国有施工企业绩效目标与考核存在的问题　　1.绩效目标不明确。绩效目标即绩效计划目标，是员工在本绩效期间结束时所要达到的工作目标。计划目标及衡量标准的具体内容包括要达到什么结果，各项工作目标的权重，怎样做才能更好地实现要达成的目标，从哪方面去衡量这些结果，评判的标准是什么等。有些国有施工企业只有基层一把手或项目负责人才有绩效目标，而其他部门、基层单位和项目负责人的下属责任人及普通职工等并无具体考核目标，使得有些工作在执行过程中发生了扭曲，严重的甚至给单位造成重大损失。　　2.考核方法不当。据笔者所了解的国有施工企业考核办法，大多是采用年终条款式，使得不同责任人、不同部门的考核条款都一样，而并未结合平时的绩效及绩效目标来考核，因而考核变成了“举拳头式”的形式主义，再加上一些组织者的运作，使得一些有意见的人不能参加考核。即使参加了，在这种考核方式下怕打击报复，因而有意见的人也不敢提了，从而使得绩效考核失去了它真正的作用。　　3.绩效目标考核与薪酬及升迁并无联系。一些国有施工企业在绩效目标考核与薪酬及升迁的联系上没有给予足够的重视。对于预结算人员、管理机械及材料等关健岗位方面的职工，也未对尽责的预结算人员和节约材料及降低机械成本等方面的有功人员给予适当奖励，因而没有有效地激励他们的工作积极性。　　二、对国有施工企业绩效目标与考核所存在问题的对策及建议　　1.完善绩效目标。战争中一场战役的胜利就是交战双方的目标，每一方又根据这个总目标分解为几个大目标，而这几个大目标又分解为很多作战的小目标。每一方的关健小目标完成的如何，决定着这场战役谁胜谁负，企业经营也是如此。提高企业整体效益就是我们经营企业的总目标，围绕这个总目标确立企业绩效目标和要求，之后由企业绩效目标和要求分解出部门目标和要求，再根据部门目标与要求确立个人目标与要求，从而确立绩效计划。绩效计划是整个管理过程的起点，是在绩效管理期间开始时由管理者和被管理者共同制定的契约，也是双方对在本绩效管理期间结束时职工所要达到的期望结果的共识，其主要内容至少包括绩效计划目标及衡量标准和确定目标计划的结果。　　2.改进考核方法及内容。要改进考核方法，首先要多进行绩效沟通，即绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断地双向沟通过程。要把绩效沟通贯穿于企业绩效管理的全过程，从而避免年终“举拳头式”考核造成失真的考核结果。在绩效沟通的内容方面，应该从阶段工作目标及任务完成情况、工作中表现好的地方和需要改进的地方、了解员工在工作上需要的帮助、让员工了解管理人员能为员工提供哪些帮助、协助下属制定工作计划等着手。绩效沟通方式可采取正式沟通与非正式沟通方式。正式沟通是指在正式的情境下进行的事先经过计划与安排，并按照一定规则进行的沟通。正式沟通方式主要有书面报告、会议沟通、面谈沟通等方法，如书面报告就是通过文字或图表的形式向上级领导报告其工作进展。要改进考核方法及内容，还要注重职工信息的收集与分析。当然并非所有信息都需要收集和分析，考核人员主要应收集那些与职工绩效有关的信息。可采用观察法、工作记录法、他人反馈法等相结合的方法来收集，尤其是工作记录法和他人反馈法的采用可以使考核更真实一些。比如，公开一些投诉的邮箱及无来电显示的电话和不易被人看到放投诉信的人的举报箱等，这样可以收集到一些更真实的信息。　　3.要特别注重绩效评估与评估结果的应用。评估是绩效管理工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也影响到职工的当前利益和长远利益。其具体的做法是将职工的实际工作表现与考评标准对照、比较，从而开展对职工的评估。评估的方法有排序法、对偶比较法、目标管理法、360度考核法等，针对不同的考核内容、不同的考核对象所采用的评诂方法是不同的。在评诂过程中还要注意科学、合理地制定考核标准；尽量避免考评者个人的主观偏见及个人情感。另外，考评尺度、标准必须一致，从而保证考评过程的公平。绩效评价之后，主管人员还要同下属进行一次交谈，从而使职工能了解主管对自己的期望，并认识到自己有待改进的方面。　　绩效评估结果的应用是决定绩效目标与考核对企业健康发展是否起到促进作用的关健环节。所以对绩效评估结果必须给予公正的应用，如根据工作性质的不同，按不同的比例设计一部分薪酬与员工绩效直接挂钩