集团采购管理模式借鉴.docVIP

大型企业采购管理模式借鉴 特大型企业的采购单位（或部门）如何实施现代采购管理？经过对一些大型企业采购管理的成功经验的分析和借鉴，我们对鲁能集团采购管理提出如下建议： 一是要建立企业采购供应的价值目标体系,要把采购的“物料成本、人力成本、资金成本三项成本最小化”，作为企业采购供应工作的目标定位； 二是制订采购策略和采购方式,即企业采购策略是最大限度地合理利用社会资源和企业自身的资源，适时、适地、适量地进行采购； 三是建立采购成本的评估机制,即建立竞争基础上形成的相对稳定的供应网络，对市场行情进行分析预测，实施低价采购，推出“功能计划”等； 四是重新认识库存,追求在保证供应条件下的库存最小化； 五是运用供应链管理思想，不断优化供应商的结构； 六是速度是根本，效率是关键，服务是保障，三者缺一不可； 七是利用现代信息技术，促进管理的提升。 引子 从20世纪80年代开始，为了顺应经济高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 关于企业采购是由企业自己完成还是外包，经济学和管理学的理论上都有论述，即取决于企业自己完成集中采购是否具有规模经济性。 制度学派经济学家科思认为：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。简言之，需要找到外部交易成本等于内部管理费用时的临界点采购规模，然后与企业实际的采购规模进行比较，再决定是否采取自行采购。 另外，有些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。 但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。 实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是产品通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。 所以，鲁能物资实行集团式集中统一采购是否合理，能否实现，取决于两点：一、临界点采购规模表明集中采购更经济；二、速度经济显现，即作为中间环节的物资流通具有快速的优势特征。 从企业经营管理实践看，存在以胜利油田、海尔以及上海通用汽车为代表的三种风格迥异的“采购现象”。 1、胜利油田现象 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 裘总在他的发言中，向大家袒露了他在物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 裘总称，在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流