第2章 企业战略与运作战略.ppt

第2章 企业战略与运作战略 ● 2·1 现代企业所处是环境 ● 2·2 企业战略和战略管理 ● 2·3 生产运作策略 (续)行业内的企业既有竞争又有合作.其竞争主要取决 于以下因素: ▼ 行业内的企业数量和力量对比（如行业内的企业数量 较多，且力量均衡，竞争激烈；数量较多，且力量不 均衡，竞争不激烈） ▼ 行业的市场容量 ▼ 行业内的市场增长速度 ▼ 行业内的产品差别化程度与转换成本 ▼ 战略赌注 ▼ 行业的市场集中度 2·2·5 内部分析: 确认资源与竞争优势 当一个企业的利润率高于行业的平均水平时，这个企业就有就竞争优势，当企业的利润率持续的高于行业的平均利润时，那么这个企业就有持续的竞争优势。 企业的竞争力一般通过产品或服务来体现的，而决定产品和服务的竞争力的因素有两个： 1、价值 2、成本 它们之间存在着密切的关系，这种关系反应了企业与顾客各自的价值取向.。 ( 价值、价格、成本的关系见下图 ) 企业对顾客的价值 价格 V P V－P 顾客剩余 成本 C P－C 利润 V－C 企业新创 造的价值 价值、成本、价格、利润的关系 ◆ 价值是由顾客决定的，是顾客对获得的产品满意程度的 度量。按照熊彼特的观点：“价值是买方愿意为企业提供 给他的产品和服务所支付的价格”。 ◆ 但由于企业之间存在着竞争，各个企业只能索取比独占 情况下价值要小的的价格。 ◆ 价值减去价格的部分就是顾客剩余，可以理解为“我赚 了”。由于价值本身具有主观性，不同的顾客对于同一种 产品价值的感受是不同的，因此，每个顾客所得到的“剩余”也是不同的，但从总体上看，“顾客的剩余”越大，说明顾客的满意程度越高,企业的竞争力越强。 ◆ 企业竞争的核心就是提高价值降低成本，最理想的情况是提高价值的同时又降低成本，此时企业创造的价值最大。 ◆ 提高价值主要依靠实施差异化策略,既产品差别化策略.通过实施产品差别化策略,企业可以创造出更大的价值. ◆ 在企业中,价值是在投入、转换和产出的过程中实现的,这个过程包括一系列活动.这些活动可以分为两类：一类的基本活动,另一类是支持性活动.每项活动都可以增加企业的价值. 它们之间的关系和内容见下图所示 服务 营销 生产 采购 研发 投入 产出 上游 下游 人力资源管理 管理体制组织机构 企业文化 企业家、高层管理 人员 支持性活动 基本活动 ◆ ◆ ◆ ◆ ■ 研发活动可以提供有创意的产品设计、创新的工艺，使得产品的性能和结构有别于竞争对手； ■ 采购活动可以获得增加价值的物料，例如,很多计算机公司都愿意采购英特尔公司生产的微处理器,并在自己计算机上标明微处理器的生产厂家，这样做大大提高了企业产品的价值； ■ 生产过程体现了企业的核心运作能力，通过科学的组织生产过程，可以降低成本、保证质量、按期交货,提高企业时间方面的价值； ■ 市场营销活动可以发现顾客的潜在需求,并为企业的研发工作提供有价值的信息； ■ 服务活动可以增加顾客的认知程度,强化顾客对企业产品的偏好，从而促使顾客愿意支付更多的钱购买企业的产品； ■ 产品价值的实现是在一个连续的价值链中完成的，这个价值链分为上游和下游环节，产品的设计与制造属于上游环节，市场营销和服务属于下游环节。上游环节的中心是产品，与产品的技术特点有关；下游环节的中心是顾客，它取决于企业所面对的顾客特点。 ■ 支持性活动同样可以创造价值 ■ 人力资源开发决定了企业其它资源的利用质量和水平； ■ 企业的管理体制和组织机构决定了企业对环境的适应能力； ■ 企业文化包括企业经营理念、员工的价值观、团队精神，是企业所有员工的精神支柱； 企业的高层领导和高层管理人员的素质直接决定了企业发展的未来； ■ ■ 通过一系列的分析，我们就可以发现企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁，并为弥补这些不足或避开威胁制定科学的规划和战略。对内部条件的评审有以下内容： 1、对市场的把握和营销能力 2、现有的产品和服务 3、与现有顾客的关系 4、现有的分配与支付系统 5、与供应商关系 6、人力资源的情况 7、对资源的获取和控制能力 8、企业的生产设施、设备、工艺水平及地理位置 9、对核心技术和专利技术的掌握情况 10、财务情况 ■ 在评价和分析企业内部条件时，要回答这样一个问题：本企业具有那些优势？不足在什么地方？怎样才能补救？ ■ 制定战略是就竞争对手的政策和时间的函数。 ■ 企业制定了战略之后，下一步就