制功课过冬：要收更要放[精华].docVIP

制造业过冬：要收更要放 一场席卷全球、来势凶猛的金融风暴，裹挟着国内企业已存在的成本攀升、利润下滑等“寒意”，提前将中国制造业推入“寒冬”。珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾中国三大世界级制造基地无一幸免，制造业的冬天已然来临。 　　从中央“6.13”会议到7月份高层东部调研，再到近期的各项政策密集出台，中国的“过冬计划”正逐步展开，以联想、华为、海尔为代表的国内制造业领袖也已经或者正在进行“过冬动员”，准备过冬成为当前国家、企业的头等大事。 　　那么，制造业如何才能安然渡过这次不期而至的“寒冬”？ 　　笔者认为，“过冬”并不完全意味着要过苦日子，“过冬”或许也是制造业休养生息，蓄势待发的一次难得的机遇。 　　笔者根据对制造企业多年的研究，结合国内制造业的实际情况，提出以下几点“过冬”的具体建议： 　　建议一：“储备粮食”——确保现金流不断裂 　　确保公司现金的流动性，这是企业在过冬必须时时刻刻关注的“保命”指标。冬天最怕的是“断粮”，而当前的制造企业中多数没有“余食”，而金融机构在目前经济前景不明朗的情况下，也不会轻易“借粮”。所以，制造企业的现金流一旦断裂，不但可能求助无门，而且可能会遭遇“墙倒众人推”的危险境地。增加现金流入，减少现金流出，确保充足的现金应成为所有制造企业的管理重点，对于缺乏融资渠道和财政支持的民营制造企业更是如此。 　　确保现金流的途径有二：一是开源，二是节流。 　　“开源”的方式有两种，一是借助于融资渠道，不过这种方式成本较大；二是出售部分资产，以获得现金流入，这对那些现金流出现问题的制造企业不失为获取现金的最直接的方式。上次华为过冬时，将安圣电气卖给爱默生，获得60亿元的资金，就是一个非常经典的案例。虽然可能会在资产价值上受到一定损失，但是从长远来看，也是值得付出的代价。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。 　　“节流”则是指减少现金流出。防止现金流断裂的更为普遍的做法，就是减少支出。在制造类企业的经营性支出中，管理费用、营销费用的减少首当其冲。其次，就是裁员或者减薪，不过考虑到中国的具体情况，国内制造企业应当将裁员和减薪作为最后的手段，审慎使用，防止给企业稳定造成不必要的冲击。 　　建议二：“紧抓现成”———把做增量调整为做存量 　　在目前的经济环境下，做增量的难度大幅度增加，风险也急剧加大。进行市场开拓最稳妥的方式就是改善存量。改善存量有两种方式：一是购买别人的存量，如果企业手头有充足的现金，此时可以收购竞争对手市场份额，以超低价获得理想的市场份额。联想收购富士通西门子的尝试，就是在当前市场环境下对欧州市场存量要求重新分配。做存量的另一种方式是深度挖掘现有客户群体，以获得稳定的利益回报或者避免客户流失，正是因为如此，大部分企业在经济萧条时候，提供给客户的服务都会有所提高。 　　建议三：“收缩战线”——由快速发展转变为防御性发展 　　2003年以来，中国经济快速发展，年GDP增长率在10%以上，制造业面临前所未有的机遇，以电动车行业为例，2003年的行业产量仅为380万台，2007年是2130万台，年增长率为60%；对电动车行业来讲，这5年是跑马圈地的5年，谁占的地盘大，谁的产量高，谁的知名度大，谁就是市场领袖，因此属于市场份额的争夺战。然而到2008年，整个行业面临大洗牌，行业增长率急剧下降至17%，此时如果再进行大规模的固定资产投资或者巨额市场费用投入将给企业带来更大的风险。快速发展模式必须转变为防御性发展模式，电动车行业标杆企业新日电动车，根据经济形势，在2008年对原战略进行了修订，管理的重点转移到运作效率提升上，并围绕经济形势进行了二次创业，该模式的调整使得企业在小投入的前提上，仍获得了50%的增长。 　　建议四：“增强体质”———提高企业运作效率 　　运作效率提升的目标增强企业体质，体质好的企业具备较强的免疫力，抗风险的能力自然也比较出众。经济萧条时的运作效率提升，一般关注于流程优化和精益生产两个方面。 　　运营效率提升的核心是流程优化。通常流程优化有两个着力点，一是管理流程优化，一是供应链流程优化。管理流程变更是过冬企业的常态，通常供应链优化能够使企业效率提高20%。 　　生产效率提升的关键在于精益生产变革。精益生产之所以能够名扬天下，正是73年经济危机的结果，当年的情况跟这次面临的情况非常相似。在那次危机中，采用大规模生产方式的企业均遭遇了极大的困难，而丰田公司却一枝独秀，一夜成名。国内的制造业或许可以从丰田模式中得到一些启发。 　　建议五：“伸展运动”———在产业链上做纵向与横向延伸 　　一件产品到消费者手上，一般要经过产品设计、原料采购、生产加工、仓储物流、批发经营以及终端零售6大环节。在这一产业链条中，国内的很多制造企业尤其是代工企业往往仅涉