美孚基于平衡计分卡的战略开展案例PPT.ppt

* 2、使用战略信息（资讯） 　　 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3、全员参与全员贡献的组织气氛 　　 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 * 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标： 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 * 美孚NAMR的策略地图：学习与成长层面 组织气候 与企业目标一致的行动 个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 信息系统流程改善 Ｙ２Ｋ（千年虫） 个人计分卡 员工回馈 策略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 返回战略图 * 美孚战略图：总结 * 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAMR还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAMR制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAMR创造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12% * 美孚NAMR的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验” “双赢的经销关系” 基本要求 干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居” 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 案例总结 * 美孚战略图：财务层面 * “提 高 生 产 力”的战略性目标 1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。 * “提 高 经 营 收 益”的战略性目标 1.增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例 2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服