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15个导致供应链混乱的最典型症状 链客导读 ：15个导致供应链混乱的最典型症状 ：①迷信技术 ，低估了技术规 划的重要性 ；②求末忘本 ，忽视了投资回报的本源 ；③本位主义 ，没有全局观的 供应链战略；④急功贪多，引起资源冲突 在《卓越供应链》【《SupplyChainExcellence》第三版】一书中，作者 Peter罗列了15个最典型的导致供应链混乱的症状。你的企业是否有类似的现 象呢？ 症状一：迷信技术，低估了技术规划的重要性 很多CIO为了减缓来自业务部门的压力 ，往往会去安装一些最新最先进的高 级计划系统，以为这样就可以使复杂的供应链问题迎刃而解。但结果适得其反 ， 这只会增加实施的复杂性并很可能使整个公司陷入更加混乱的局面。他们可能会 发现那些新技术会层出不穷（如 ：基于网络的应用、事件管理工具盒需求驱动高 级计划系统等）让企业无法应对。因此没有一个清晰的技术投入规划，再好的技 术和系统是无法支持企业的业务战略。 症状二：求末忘本，忽视了投资回报的本源 有些企业管理者会精明地选择在季度末来与软件供应商签署采购软件的事 宜 （如采购 ERP软件) ，因为这种时点往往会迫使软件供应商附送额外的模块和 软件包（如客户关系管理、事物处理、高级供应链计划、事件管理和提供客户/ 供应商自助服务的网络组件等 ）。但是 ，企业最高层们关心的是不是采购这些软 件获得了多少折扣，而是何时可以看到投资回报。 因此，有投资回报的投入再贵也是合理的 ；没有投资回报的应用 ，再便宜也 是浪费。 症状三：本位主义，没有全局观的供应链战略 经常会看到这样一种现象 ：企业中分管销售、市场和运营的副总裁们都在谈 供应链战略。他们甚至会在各自负责的领域投入大量的人力、物力和资金推行所 谓的供应链战略 ，以期建立一套衡量自己部门的业务绩效体系。很显然 ，这些领 导们似乎完全没有意识到供应链战略是应在公司整体层面考虑的 ，部门内的业绩 无论多好也可能对公司的利润和绩效的提升没有帮助，甚至会拖后腿。 症状四：急功贪多，引起资源冲突和瓶颈 在我们的案例集中有这样一家公司的执行总裁 ，他把公司中最能干的十多个 经理集合在一起进行了一场头脑风暴 ，最后列出了45个优先级高的项目开始实 施。不久 ，大家就发现项目实施情况非常不乐观 ，部门经理们常被不同项目组 求调派同样的资源（如财务、人事和技术等）去支持项目。很显然 ，许多项目之 间存在资源冲突。它们应该有统一目标和统一的优先顺序来安排资源。 因此，改善项目不是越多越好 ，也不是越快越好。企业需要根据自身情况（如 资源配置、难易程度、投资回报期望和知识技能基础）来决定实施的优先顺序。 症状五：供需失衡，缺失销售运营计划（SOP） 有这样一个案例 ：某公司的运营副总裁面临现金周转困境和客户满意度下降 的问题。所有这些问题都是体现在原材料短缺、产能不匹配、糟糕的预测和库存 牛鞭效应等方面。实际上 ，这位副总裁面对的挑战是如何通过改善预测和计划能 力来改善供需协同问题 ，而销售运营计划（SOP）流程对这家企业是必不可少 的。 症状六：信誓旦旦，承诺与财务指标脱钩 某公司的CEO向他的董事会信誓旦旦地承诺要提升每股的收益水平，但根 据公司竞争对手的财务数据（如资产负债表 ，利润表等）分析却发现该公司的直 接和间接成本远高于行业水平，现金周转期也非常长。很显然，股东不会偏信 CEO口号式承诺的，他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的与财 务指标挂钩的改善计划。 症状七：支持缺乏，缺少专业技能 很多企业有供应链改善的意愿 ，但这种改善所需要在理念认知、专业技能上 有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目的评估和实施时 ：首先 ， 需要一套切实已被验证的方法论，这套方法论应该有扩展性和可重复性；其次 ， 还要把供应链改善的理念和方法论 “推销”给他整个企业组织中 ，获得高层的支 持并容易实施的方法论比较容易推广 ；最后 ，还要成立一支专业团队使用方法论 在某个试点项目中首先试行。 由此可见，要真正实现供应链改善所需要的支持、理解、专业技能还是较高 的。企业需要有这样的心理准备。 症状八：水土不服，导致企业文化与ERP的冲突 很多企业的组织结构是按业务功能纵向构建的 ，这种结构随着时间推移容易 形成所谓的 “竖井”效应（即业务部门之间的隔阂越来越大）。而 ERP系统则 是按照事物处理流转（如采购订单流、销售订单流、预测信息、主数