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2018年公司培训与人才发展计划书人才培养作为组织能力提升的核心构成，在组织发展、壮大过程中，发挥着越来越重要的作用，为了更积极、灵活地应对市场环境、保持并扩大公司品牌影响度、美誉度，提升员工工作技能，增强员工与公司的契合度，公司将逐渐加大对员工的学习与发展的投入，为推动公司的培训工作的开展，使培训真正体现员工所需、公司所需，最终实现公司发展战略目标，特制定培训与人才发展计划。一、培训需要分析目前生产系统（生产、工程、设备、维修、品质）在职人员共计124人，从统计来看，公司生产系统有班组长15人，副经理/主任/主管12人，其中初中学历17人，占总数63%。另一方面，一线操作员工97人，具备中专以上学历人数仅8人，可供选拔任用的面相对较窄，应该说情况不容乐观，基层管理后备力量相对薄弱，公司的发展壮大需要大量的后备管理人才，特别是生产系统中大量储备具有熟练技能和一定学习能力的员工十分必要，除人才引进之外，立足自主培养是我们最重要的选项，建立健全公司内部选拔人才的机制，通过教育训练提升基层管理人员技术能力，管理能力，并进一步打开内部员工职业发展路径是当务之急。 在6S、质量、设备等现场管理方面已有一定基础。但现场物料、在制品管理痕迹较弱，缺少有效的管控；在质量控制方面，目前质量过程控制手段基本依靠检查，对质量问题虽有统计，但内部缺乏对根本原因的深入分析，公司虽有质量管理目标指标，但对于质量问题量化分析、用数据说话意识不足。加强现场管理标准化，加大6S、设备管理力度，训练基层管人员掌握和使用现场管理工具，并持续改进，促使现场管理水平有进一步的提升，并使成本、质量、效率、安全等都能得到有效改善。二、培训与人才发展计划（一） 培训对象的选择以基层管理人员培训为重点，提升其管理能力，2018年下半年的培训工作主要围绕以下对象方面开展：1、基层管理人员培训。基层班组执行力的强弱直接决定企业的生产和经营成效。围绕这类特点，主要开展了6S、TWI能力提升项目来更新基层管理人员的知识和技能，最终提升基层班组的整体执行力和基层班组管理水平。2、内部讲师培训。根据公司的发展部署和人才价值观要求，充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设一支兼职讲师队伍，激发他们的工作热情，推动公司文化变革和工艺技能的传帮带。3、基层员工培训。基层入职员工接受过公司价值观、制度规章、安全生产、基本操作技能、职业心态、职业礼仪等相关内容；标准岗位技能训练由各部门按要求实施，建立岗位技能列表，培养训练多能工。（二）建立系统的培训管理体系完善公司三级培训机制。包括公司级——部门级——班组级三级培训机制，不同的级别承担不同的责任、发挥不同的功能、形成培训功能的网格化。① 公司级培训机制由行政部建立，产出：公司员工培训管理制度+内部讲师管理制度+课程开发管理制度+培训评估管理办法+师带徒管理办法等；② 部门级培训机制由各部门负责，产出：各部门年度培训计划+培训记录表（卡）、评估表+培训课程资料库；③ 班组级培训机制由各部门各班组负责，按照训练计划表执行。重点是培训效果评估，增加考试、测评频率。④ 建立跨部门无间隙培训机制，实现培训资源共享。跨部门无间隙培训主要体现在部门级年度培训计划中，通过跨部门培训，互通有无、打通培训的部门壁垒，实现资源利用最大化。4、培训行动计划：制度层面的工作重点：建立和完善公司员工培训管理制度，建立内部讲师管理及课程开发制度，推动师带徒管理办法，提高员工自我开发热情；资源层面的工作重点：实施师带徒激励机制；建立一支内部讲师队伍，并初步建立生产系统课程体系；鼓励员工进行自我开发，提供培训预算支持。运作层面的工作重点：加强培训效果评估力度，以理论考试和实操检验的模式进行评价，跟踪培训后个人绩效评价。（三）设立有效的培训课程体系１、建立基于岗位标准化为主的生产体系培训课程。通过识别关键岗位技能，建立通用及核心岗位课程体系，梳理出部门课程体系结构，为以后进行员工技能等级评定埋下伏笔，打开员工内部发展职业通道。2、建立基层主管能力素质模型，引入TWI基层主管技能培训体系，建立一支TWI内训师队伍。3、建立基于领导、管理、业务技能提升为指导的中层管理人员学习课程。高中层管理干部、后备管理干部以管理类书籍自学为主，辅以系统化的教学视频课程进行自我提升，条件允许时有计划的外派学习。（四）、建立可持续的人才梯队1、以岗位技能标准化为契机，初步建立岗位技能等级评定为标准，以测评结果为依据，树立员工发展的标杆。推行在岗训练，使生产一线员工的上岗、转岗、操作技能培训与资格认证更加规范，建立和规范多技能工培养、认证、激励相关制度。2、以TWI基层主管胜任力培训为主导，提升班组长及后备基层管理人员管理技能，要求基层管理人员通过考核持证上岗，所有班组均有后备班组长，树立标杆优秀的班组