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精品论文 参考文献 试论市场流通模式的创新与我国经济的发展 （吉林经贸学校，吉林 吉林市 132000） 　　摘要：市场流通业控制了终端顾客，从而控制了整个产品价值链。当今最优秀最赚钱的企业由制造业开始转向作为供应链终端的零售业。产品的价值力量已由制造上游转移到了流通下游。面对国外企业的竞争，我国的流通企业应该抓紧创新流通模式，提高自身的竞争力，以流通拉动我国经济的持久发展。 　　关键词：市场；流通模式；创新；经济发展 　　在我国加入世贸组织后，我们可以发现，国外投资者的热点不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价商店，法国的家乐福，德国的麦德龙，荷兰的万客隆均计划每年以新开十家店的速度进行扩张。日本7-11便利店目前已开店60家，并获准在广州开店300家，未来五年内计划在北京开店500家。一时间零售流通领域里大有当年美国西部淘金热的势头。其原因正在于流通业本身是个高价值行业。 　　（一） 　　流通行业虽然是标准的传统产业，但借助现代信息技术的支持，已重新壮大了自身的价值。原因就在于，我们的时代是一个供大于求的时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控制了终端顾客，谁就能控制整个产品价值链。一本从出版商出来只要4元的书在市场上要卖20元，制造的价值为4元，但流通的价值为16元。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在美国能卖几十块钱。由此可见，对流通商来说，卖什么东西不重要，人们都到我这里来买才是关键。当流通商控制了终端，不论制造商有什么产品，他都有资本谋求更多的利益。 　　（二） 　　我国现有的流通方式使得我们的流通业不足与世界一流的流通企业竞争。总的表现就是规模小，管理落后，没有完全按照市场经济的规则进行经营。而自上个世纪六十年代以来，国际上兴起了一批以美国沃尔玛为代表的现代流通企业，它们的共同特点是通过经济规模来获取成本优势，为顾客创造卓越的价值来获取顾客。具体表现有四点：第一，直接向供应商（制造商）采购，利用采购规模获取采购成本与产品质量优势；第二，不经过任何中间流通环节，彻底消除不必要的流通成本；第三，组织低成本高效率的供应链保障系统，将采购优势有效地传递给顾客；第四，在零售终端提供产品种类齐全，购买方便的店面，为顾客提供无与伦比的便利性。结果是为顾客创造了价廉物美，方便齐全的卓越价值。这类流通企业的出现，导致了传统流通企业的死亡。因为传统流通企业在成本上根本无法与新型流通企业竞争，随着顾客的流失，传统的零售店消失了，随着零售店的死亡，传统的批发商又层层死亡。这样的新型流通企业就被称作流通杀手(杀死零售杀批发)。通常每个流通领域里只能容纳一两个流通杀手，比如在美国，中低档百货业经过多年的厮杀就形成了沃尔玛与凯玛特两强争霸的局面。 　　而我国的众多的流通企业仍然是传统百货店这样一种单一的组织形式，面对流通这样一个高价值行业，我们还缺乏足够多足够规模的杀手级企业。对于这样的市场空白，谁能抓住机遇抢先一步，谁就可能成为从事高价值领域里的基业常青的企业精英。百货业有可能由沃尔玛占领，食品超市有可能让家乐福夺去。而我们的国美和苏宁则很有可能成为我国家电流通里的杀手。但是，办公用品，汽车配件，家具，建材等流通业里的空白则是一个难得的机遇。我们可以利用加入世贸组织后的几年保护期，培育和壮大自己的流通杀手企业。保护期过后，国外的大型企业杀手将进来时，我们已形成一定的规模，能够较好地抵御竞争的压力，而且一个领域里很难支持两个以上的杀手级企业，，竞争的壁垒会使任何新的进入者难上加难。如果我们不能充分利用好保护期，提高企业的竞争能力，我们就很可能痛失高价值的流通行业，将流通业拱手让给外人，而自己只能坚守低价值的制造业。 　　对中国企业来说，我们的机会就在于加入世贸组织后几年的保护。我们在这个机会的窗口里，创新流通模式，以连锁经营的方式取得规模优势，通过直接向供应商采购，消除批发环节的周折，为顾客创造卓越的便利性，成为某一转向流通领域里的杀手企业。站另一个制高点，我们不去占领，别人也一定会去占领，而且占一块少一块。由此可见，流通创新的关键是在未来几年内，利用一个竞争相对平和的时期，迅速发展到一定规模，最终做成一个中国的流通杀手。 　　现阶段大幅度地提升我国流通业的竞争力，抓住流通领域里的商机，有两种方式：一是在保护期内培育壮大自己的某一领域里的流通杀手；二是集现有众多零售商形成一个规模足够大的采购联盟。 　　传统的流通杀手是用时间和资金堆出来的。虽然短暂的保护期和我们现有的资金规模没有给我们这个机会，但是，我们的有利条件有二：第一，我们能直接引用国外成熟的商业模式，而不用自己在实践中摸索；第二，我们今天