浅析如何加强农村信用社人力资源管理工作.docxVIP

浅析如何加强农村信用社人力资源管理工作 　　当前，深化农村信用社改革虽然取得了阶段性的成功，但从建立现代农村金融企业这一终极目标来看，还存在相当大的距离，在管理的诸多方面还有很多问题亟待解决。笔者这里就当前农村信用社人力资源管理上普遍存在的热点、难点问题结合具体管理实际的基础上，做出客观、探讨性见解，希望对提高人力资源管理工作有所裨益。 一、科学设置组织架构 　　(一)细分职责。省级联社在履行对县级联社的指导、管理、协调、服务职能上发挥了巨大的作用，随着业务的不断发展、改革的不断推进，其必将扮演越来越重要的、无可替代的角色。伴随业务规范化、标准化、国际化的趋势，业务更新、品种开发、员工培训必须由相关部门来承担，按专业化的要求，根据业务流程细分省级联社处室是很有必要的，并且要明确、细化相关处室在业务指导、监督中的具??职责。 　　(二)运行保障。各市州汇聚中心是一个纯粹的运行保障机构，其职能应该包括系统维护、数据变更、运行管理、产品研发，从其职责看可由省联社计算机中心直隶管理，并委托当地办事处(联社)行政代管，其人员在各县级联社借调，编制还是在各县级联社，薪酬由省计算中心统一计发(根据管辖联社业务交易、业务规模计提)。汇聚中心财务收支实行预算包干制，年初根据人员数量、业务量、地理位置核定各项费用包干限额，年底根据交易量、业务量情况进行动态调节，各项费用只允许在限额内开支，超支自付、节约归公。省计算机中心制定一套汇聚中心管理、考核办法，按季或半年组织工作组对管理及运行情况进行检查验收。 　　(三)分责放权。农村信用社前中后台及审贷分离，既有利于业务发展，又有利于风险控制，但在实际操作过程中真正做到完全分离非常困难。基层信用社由于人员少，无法实施真正的分离，但可以从县级联社加强管理及职责分离来加以弥补。即联社理事长总揽全局，业务经营、监督管理、运行保障各成一条线，分别由其他班子成员分管，既相互联系又相互制约。 　　在贷款风险控制上，审批决策权集中到县级联社，一律通过网络实时审批(事后抽查)，并根据贷款额度确定贷前调查、审查及贷后管理的职责与权限。 　　县级联社统一法人后，管理半径缩短、管理幅度加大，管理难度也随之加大，有时鞭长莫及。可以增加县级联社部室一定数量的人员、经费，赋予相关部室包片管理职责，加强对基层信用社的业务联系、指导和监督。为了调动基层信用社积极性，在费用、经营权上审慎给予一定权力。 　　(四)精品之路。现在农村信用社在城区的竞争劣势地位较为明显，当务之急是走精品化道路，采取“宁精勿滥”的原则，将一些外观形象差、业务规模小、地理位置不佳的网点予以整合撤并，打造一批能与商业银行相竞争的真正的精品网点。并实施“存贷分离”，同一城(区)只设一个贷款服务中心，各网点设分中心，分中心向中心负责。 　　(五)“神秘人”调查制度是提高服务质量的有效措施。在推行之前应形成一套规范的调查制度办法，一般应采取辖区交叉、外部聘请人员的方式进行，在方式上可采取试办业务、设置“陷阱”、语言询问、调查客户等方式，且必须奖惩兑现，实时通报，对于端正员工服务态度、提高服务质量大有好处。 二、灵活性劳动用工 　　(一)合理编制。县级联社编制应根据服务网点数量、业务总体规模进行确定，在有40个以上营业网点或存贷规模在30亿元以上的县级联社有必要根据业务线设置齐全相关部门，多个无冲突的职责可由同一个承担。在营业网点数、规模达不到要求的可只设运行保障、监督检查、业务经营、风险管理等部门，一个部门承担多个兼融部门的职责。在人尽其才、物尽其用的情况下，一个拥有完整部室建制(8部1室)的县级联社人员编制在30至35人之间就完全能满足运行需要(且根据6个网点配备1名现场稽核人员)。如果编制不足，可采取逢进必考的原则在基层信用社选择具有本科学历以上的人员予以补充，文秘、法律、计算机等方面的人员也可以面向社会公开招聘。 　　(二)因地制宜招聘员工。根据农村信用社特殊的工作环境，进人渠道上也应有特殊性。偏远地方的信用社必须实行定向招聘大学生的方式就地选择人员，否则留不住人才。条件好的信用社或联社必须面向高等院校招聘高层次人才，以利提高员工队伍层次和更新换代，也可以优惠待遇从其他银行引进或挖掘高技术、高智能的管理人才或技术人才。 　　(三)多通道发展渠道。农村信用社现行的职业发展通道太单一，给人一种“当官”才是发展的现象。除开职务晋升外，还可设计工作层次(偏远信用→城区信用社→县级联社→办事处→省级联社)发展通道、设置员工等级(同一岗位3等9级制)发展通道等。 　　(四)灵活岗位轮换。岗位轮换制度是有效防范操作风险的措施，但由于受员工数量少、岗位技能有高有低、年龄参差不齐等因素的影响，在实际轮换过程中难度非常大。因此，在操作、道德风险偏高或重点监控机构进行岗位轮换很有必要，