浅议执行力与信息化建设.docx

浅议执行力与信息化建设aaXX-8-27　　“执行力”一词成为的一个重要管理话题。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。执行力强的企业的几个共同特点：　　1.执行力组织内部都建立了一种执行力文化。在这种执行力文化框架下，领导者亲自参与到企业当中。这些领导者对他们的企业及员工有着全面的了解，他们深入企业，对所有的人都坦诚以待。在企业内形成了一种良好的氛围。在这种氛围中，每个人更注重实质性的内容，而不是走过畅　　2.执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且对业绩的衡量不仅仅是以单纯的数字为标准，而是更注重一个人的潜力，以及为公司所做的贡献。换句话说，他们对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的回报。　　3.在执行力的组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连结在一起的。而在传统的组织中，这三个部分往往被割裂开来，于是出现了这样的情况：企业有很好的战略，也做好了充分准备，然而最终却遭到失败。　　4.执行力组织的领导者们都有一些共同的特点：他们对自己的企业有着深刻的了解，亲力亲为，参与企业的一切活动，他们以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起，为了共同的目标而努力。　　5.执行力组织很注意评估。他们对战略计划、运营计划定期进行评估，对前一段的工作进行总结，找出不足与优势，并分析今后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标。他们对人才的评估更注重他们的执行能力，在评估中对他们进行培养和指导，发现高潜力人才，从而建立起完善的领导人才输送渠道。　　以上关于“执行力”的思想虽然与信息化本身并没什么直接的联系，但它却影响着信息化的结果。因为，如果没有强大的执行力，组织的信息化实践将很难得到成功实施。对于组织而言，实施信息化不啻于一次革命。某一个信息化项目往往会改变组织原有的利益格局和工作习惯，再加上员工对于该项目的效果究竟会如何并没有一致的认识，所以信息化常常遭到员工各种形式的抵制。实践证明，这正是很多信息化实践不能顺利实施的一个重要原因。在这种情况下，组织是否具备强大的执行力，便成为信息化能否成功进行的关键。　　动力来自目标。信息化工作同其他任何管理工作一样，只有管理内在的需要，才是驱动信息化工作前进的根本动力。客观地讲，信息化工作仅仅提供了一种提高管理效率的锐利武器，如何充分利用，需要各级管理者结合自身工作特点认真审视工作目标，只有善于在工作中发现不足，并乐意提出改进办法，信息化工作才会有扎实的根基。离开管理驱动，信息化工作充其量只有华丽的外表，并无实质性内容。　　发自管理内在的需要，是推动信息化工作前进的根本动力。虽然我们早就认识到信息化工作是“一把手工程”，但并不清楚这项工程如何通过一把手来实现。我们只是简单的认为领导只要肯出费用，就是支持我们的工作，其实问题远非如此简单。有些企业的信息化工作进行了好几年，先后投入了数百万费用。但反观信息化成果，却只有为数不多的几个业务系统在运作，与最初的理想有很大差距。为什么会存在这样的差距呢？　　每个企业都可以审视一下自身企业的实际情况，可以看出有无管理驱动是大不一样的。例如，有些企业的生产缺陷管理系统，在开发完成后将近一年的时间里也未正式试用过，生产部门因为工作需要，相应出台了一套基于此管理系统的缺陷管理制度，结果很快就用起来了，效果还不错。又如，运行值班日志管理系统，由信息中心主持推行了半年多的时间，也没几个班记录日志，但在生产部门发出“正式启用”的通知后，记录很快实现了正常运作。这样的例子不胜枚举，充分说明：没有管理者驱动的信息化工作是举步维艰的。职能部门的业务往往很忙，对于“额外”增加的信息化工作，总带些“不情不愿”的情绪，这种情绪经常使信息系统成为摆设。　　多年来信息化建设走了很多弯路，深刻地认识到，信息化工作不只是“一把手”工程，还是一项全民工程，信息化成功的关键，是管理驱动。是企业的执行力，这里的管理者，不只是企业的一把手，还有各部门的负责人和相关业务的管理人员。普通管理人员看到的是单个业务流程，以及所涉及的具体操作；而部门负责人看到的是整个部门所辖范围内的各业务之间的相互关系；作为公司层的领导，则看到整个企业范围内的业务整合，甚至涉及到管理模式的改变，管理思路的创新等等。不同层次的人员，对信息化工作的认识不同，对信息化工作的要求和产生的动力也不相同。　　信息化建设的关键问题就在于，如何让领导者认识到信息化工作是改进工作方式和方法的有效工具。信息系统只是执行管理工作的工具，是否使用这个工具，以及如何使用这个工具，关键还在于具体的使用部门与使用者。信息化只是管理者管理意图的再现和适度完善，在某种程度上，我们的需求有多高、管理水平有多[1][2]下一页