国际EPC项目质量管理,中国企业缺这些!精选.pdfVIP

国际EPC项目质量管理，中国企业缺这些！ 作者：路带一 一 国际EPC项目质量现状 国内企业开展国际EPC业务是始于上世纪八十年代初，借力中国政府的优惠贷款政策， 以市场化的方式走出去，为友好的发展中国家建设基础设施项目，从电力项目开始，逐步扩 展到石化、建筑、交通等诸多行业。承揽的国际EPC项目资金来源也随着发展呈现实现多元 化，除了中国政府优惠贷款之外，还包括国际金融组织、银团贷款，财团投资、基金投资， 以及EPC承包商参股、控股或自投等形式。EPC项目所在地也由传统的南亚、东南亚、非洲， 逐步扩展到南美、西亚、中东、东欧，乃至西欧和北美。截至目前，有超过百家的国内企业 在开展国际EPC业务。据统计，2016年中国对外承包工程业务完成营业额约1500亿美元， 新签合同额超过2000亿美元。 虽然EPC企业走出去已历经三十多年，在海外也已经建成并投运了许许多多基础设施项 目，但是在项目业主接手运营后真正获得好评的工程项目并不多，很多的EPC项目结束质量 保证期移交业主运营后出现质量问题频发，甚至设备严重损毁，导致设施利用率低于预期， 严重影响了工程项目投资方的投资收益。造成了一些项目投资方不认可中国标准、中国材料、 中国制造的主要设备，并渐成蔓延趋势。中国的竞争对手也借此贬低和打压中国制造，对一 带一路战略形成了潜在的不利影响。 在质量管理层面，虽然ISO9000系列质量管理和质量保证标准已经引进国内，并贯彻执 行超过26年，但是大多数企业的质量管理还仅仅停留在取得ISO9000证书和维护证书的层 面。尽管也建立了质量管理、质量保证的书面文件、手册、程序等等，但是能够把ISO9000 标准的精髓彻底贯彻到日常运营层面，实施有效的质量保证和质量控制，并以此为基础实施 持续质量改进的企业堪称凤毛麟角。导致EPC项目执行过程中常常出现低于国家标准、行业 标准、企业标准及设计与工艺的质量问题和质量隐患发生，造成EPC项目交付成果质量最终 无法满足业主的要求和预期。 二 为什么必须建立国际EPC项目质量管理体系 要管理好EPC项目的质量，首先应该搞清楚EPC项目的产品是什么这个问题。EPC承包 商通过承揽EPC项目所最终交付的产品可以被认为是一个装置或设施，如以EPC方式承建的 - 1 - 发电厂、炼油厂或化工厂可以看作是生产电力、油气产品或化工产品的装置；以EPC方式建 造的公路、体育场馆等，尽管其不是能生产出某种产品的装置，但可以看作是具有某种使用 功能的设施。不应把EPC业务简单地看作是提供一种服务——总承包服务，因为EPC承包商 要为EPC项目的交付成果——装置或设施负责，包括质量、性能、交付时间、可使用性等方 面须满足EPC合同的要求。 EPC项目质量管理的难点在于EPC承包商靠自己所能完成的EPC项目工作仅占项目全部 工作的一少部分，包括整个EPC项目的管理，而其它的大部分工作都需要利用和整合外部资 源，包括众多的供应商和分包商来完成。因此EPC承包商不仅要管理好其自己承担部分工作 的质量，而且还要管理好其供应商和分包商所承担部分工作质量，以保证EPC项目交付成果 质量满足EPC合同规定的要求。 EPC项目质量管理的难点还在于EPC承包商在整个EPC项目执行过程中有关的质量管理 工作，包括质量方针、质量目标、质量职责、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等 等，都要符合业主或债权人的认知和要求，才能获得业主或债权人的信任。常言道买的没有 卖的精，由于信息不对称和企业追求利润最大化的特质，业主或债权人不会盲目相信EPC 承包商会自觉按照EPC合同的质量要求完成项目。因此业主或债权人必定会对整个EPC项目 实施的全过程进行严格地监管，以确保项目交付成果质量满足要求。但是，如果双方在质量 管理方面没有共同标准或体系可依，就会因缺乏共同语言而各说各话，彼此也就无法取得共 识和信任，整个项目的进展将会在双方艰难的磨合过程中大大拖延，使双方都陷入巨大的麻 烦之中，没有赢家。 EPC承包商要解决这些难题，使EPC项目顺利成功，实现企业在EPC项目上的盈利目标， 就需要采用业主或债权人认可的质量管理标准，建立和有效运转EPC项目质量管理体系。在 这个体系的支持下，EPC承包商的项目团队不仅能够有效地管理好其自身要完成