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人力资源管理学作业（案例） 案例分析： 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来了一名服务工来做清洁。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员(机床操作工、服务工、和勤杂工) 的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁， 使之处于可操作状态，但并未提及地面清扫。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到．即时服务，但没有明确写明包括清洁工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 2、如何防止类似意见分歧重复发生? 3、你认为该公司在管理上有何需改进之处? 参考答案： 1、服务工的投诉是对的，因为服务工的工作说明书并无包括清扫工作，而车间主任以“威胁解雇”来令服务工完成清扫是不妥的，在当时发生的情况下，只能先保证生产工作，事后再作调查，调解和处理； 2、为了防止类似意见分歧重复发生，应对工作说明书进行适当的修改，在三类人员(机床操作工、服务工、勤杂工)的工作说明书中列明职责，操作工的工作说明书中还应列明“应随时保持工作面的整洁”，这个工作面应包括一定的、操作工力所能及的区域：为防止有制度空隙，在员工的工作说明书可多列明一条：“完成上级主管指派的工作”； 3、该公司在管理上确有需要改进之处： (1)进行文明生产教育。因操作工在工作时间把大量的机油洒在他机床周围 的地面上，不管这是否工作操作程序所允许的，本身就是一种不文明生产的行为，也与定额管理、节能管理等要求相违背，故应进行文明生产：教育； (2)加强企业文化建设。首先，操作工在自己的工作范围对一些小事斤斤计 较，精神面貌欠佳：其次车间主任管理素质差，竟以解雇为名来威胁员工去干额外的工作，反映出管理层的人员素质有缺陷：最后，该事件反映企业并没有形成一种人人为我，我为人人，我爱企业的良好风气，没有团队精神。应该在健全企业制度的前提下，大张旗鼓地加强企业精神文明建设，建立一个较为适当、安全、卫生、文明的工作环境，从而提升人力资源管理水平。 案例分析： 波音公司的新计算机系统 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其它零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行”。当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。 由于该部门人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训：但另一方面，要在很短的时间内对了(，0名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、，录像教学、讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实例研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来