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什么是公司财务管理？ 企业的现金/资金流转循环 “现金之于企业，犹如血液之于生命。” 现金循环如下： 现金/银行往来帐位居中央（心脏） 现金/资金的供应流入“心脏”（包括现金与信用），“现金”来自两大途径： 企业业主（以资本形式） 外界人士（以贷款与债权人的形式） “现金”然后输出到企业经营活动的各个部分： 固定资产； 原材料； 生产费用。 上述组合生产在产品 随后是制成品 制成品通常先储存到存货仓库待销 存货销出，便成销售，此时： 若是现销，则直接流汇入现金帐户； 若是赊销，则转入应收帐款。 当债务人偿还货款，现金流汇入现金帐户 最后，现金又向两大方向流动： 以如下方式流向资金供应者： 给资本供应者股利； 偿还债权人； 偿还利息与本金给贷款供应者。 重新输入企业的营业活动，从而再次启动整个运行过 程 公司财务管理就是对公司的现金运动的一种有效管理 企业现金流转示意图 以价值为基础的财务管理 问题的提出：有效的管理暗示着企业已存在一个即定的目标 近几年有关提高整个组织绩效的管理方法层出不穷：全面质量管理、扁平型组织结构、权力下放、持续改进法、企业再造、团体精神等等。许多方法的确取得了成功，但失败的不乏多数。失败的根本原因常常在于经营目标不清楚。那么，一个企业的经营目标是什么？ 传统的企业业绩衡量方法不完善 衡量标准 缺陷 案例1 X公司是一家庞大的消费品公司，有大约50个经营单位。每一经营单位的绩效都是根据其营业毛利或销售收入回报率（ROS）来衡量的。下图1显示，X公司的状况“好于”其竞争者的平均水平，因为它的销售收入回报率为15.1%，而其竞争者平均为14.3%。 但X公司有其问题。其股票价格比不上那些竞争者。管理阶层感到不满，开始提出疑问。没有人知道股票市场为什么“不欣赏”X公司的成就。 图1X公司投资资本回报率与竞争者平均水平比较 公司的经营目标—价值最大化 公司的总体目标决定了考核和评价公司各经营单位的指标体系和控制过程 控制过程就是要把经营单位的实际绩效与预期成果进行对比，以评价和了解各经营单位是否达到了预定的目标。即基于公司的总体目标，根据一定的指标体系和标准，评价这些经营单位的绩效，找出差距，提出进行内部改进（增加营业毛利，提高销售额增长率，减少资产占用等）或进行外部改进（通过资产出售缩小公司规模，通过收购扩大规模等对公司进行业务结构重组）的措施，从而实现公司的总体目标。 对公司总体目标的要求 公司的经营目标应能够： 尽可能全面、完整地反映公司内外部的全部有用信息 是可以衡量的 是公司可控制的 可分解为适应公司不同的组织层次 公司的经营目标—现实的挑战 过去十几年来，思想与活动都曾水火不相容的两个支系—公司财务与公司战略，经过剧烈的冲突后已融为一体。战略与财务之间的关系日趋密切。 金融市场的参予者通过融资收购、敌意兼并和股东委托权益的冲突，越来越多地卷入商业经营。同时，总经理领导其公司，通过自发改组、债资调整资本、内部收购、股份重购等，日益活跃于金融市场，融资与投资目前已密不可分的联系起来。双方越来越关切公司的价值，而非销售额、利润等。 新的现实向公司管理者发出挑战：他们需要管理价值，他们比以往任何时候都更需要关注其公司及其商业战略所创造的价值。在追逐价值的过程中。他们发现自己面临重大抉择。即或者售出“皇冠上的宝石”或彻底改组其业务。这就需要一种新的思维—基于价值的管理。 价值思维 以价值为基础的管理，首先是确立价值最大化为公司的终极财务指标。传统的财务绩效尺度，并不能很好地体现价值创造。公司若要强调价值创造，则必须依据折现现金流量这一最直观反映价值创造的尺度来确定目标。此外，折现现金流量也需要化为短期的，较为客观的财务绩效指标。 除财务指标外，公司也需要制定非财务目标，如客户满意程度、产品创新和雇员满意程度等，来激励和指导雇员的行为。这些指标与价值最大化目标不矛盾。财务上成效卓著的公司通常在这些方面也很成功。但对非财务指标，必须视公司具体的财务情况加以慎重考虑。 目标还须根据组织中的各个层次加以调整。对经营单位的主管而言，也许就该使用财务指标来直接衡量价值创造。对部门经理来说，这或许意味着客户服务、市场份额、产品质量或生产力。生产部经理应当侧重于单位成本、生产周期和次废品率。产品开发部门则应侧重于开发新产品的时间、新产品数量，以及这些新产品的竞争力。 下图在两个层面上显示了衡量公司绩效的各种尺度，包括立足长远的需要和管理公司资产负债表的需要。只有现金流量折现才能两者兼顾。仅关注当年净利润和销售收入回报的公司不免目光短浅。 决策往往会受到绩效标准选择的强烈影响。 公司在不同层次下的主要指标 公司价值计算 企业价值等于预期未来自由现金流量的折现值。自由现金流量等于公司的税后营业利