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彻底改造银行的 IT 系统 本文包括：彻底改造银行的 IT 系统 始于20世纪70年代的核心银行系统正在拖累银行的绩效。然而，如今更新这些系统的成本越来越低，风险也越来越小。 2010年5月 ? Marcus Heidmann 来源：商务技术业务 本文包括： 第 1 页 第 2 页 图表 1： 某银行通过更换核心银行系统可将与竞争对手的差距缩小50%以上。 图表 2： 核心银行系统项目可在十年内带来超强回报。 作者简介 致函编辑 (1) 核心银行系统 (CBS) 几乎是银行所有主要业务流程的基础。我们可以将核心银行系统看成是管理银行中枢神经系统的信息技术，由软件和基础架构将各项服务与业务部门、客户以及后台职能联系起来。这些系统不仅推动银行的日常运营，同时还是提供新性能和业务增长的核心 IT 平台。在如今动荡不安的金融体系中，各机构面临着全新的压力，需要降低成本并进行调整以适应不稳定的环境，但很多银行却仍受困于那些表现不佳的系统和过时的架构，它们只能勉强支持关键的业务流程。 转型案例 近年来，许多银行千方百计地使老旧系统重新焕发活力以提高绩效，但却困难重重。对很多银行来说，更换这些系统可能是降低复杂性、支持业务增长的最佳方式。直到不久之前，这种系统更换仍让很多 CIO 犹豫不决，因为这种大幅度的变革意味着高成本和高风险。但如今用于更换 CBS 的流程和工具已大大改善，研究表明与其他银行相比，部分或完全重建 CBS 系统的银行大幅提高了绩效。 银行受到过时技术拖累 银行的核心业务指吸收存款、发放贷款及管理企业现金等基本职能。20世纪70年代，出现了基于大型计算机的交易处理系统，支持上述核心业务的 CBS 系统也随之诞生。这些系统支持银行建立平台，集中协调各类业务运营，高效地处理大量交易并实现停机时间最小化，这些平台可靠但却僵化。直到10年前，这些系统一直运行良好。但过去10年间，IT 环境发生了翻天覆地的变化，网络通信、网络计算和即插即用系统的设计等高性能 IT 平台的基石相继出现。安装于20世纪70、80年代的核心系统，不足以支持现今金融机构所需的各项功能、模块化及扩展能力。 近年来，并购活动和不断变化的运营环境将复杂性推向了临界点。为了应对这种情况，银行增添了很多新应用软件以满足监管要求、消除系统的不兼容性并为并购所带来的客户提供服务。与此同时，互联网使得通过移动电话等新渠道提供银行服务的需求大增。某家私有银行发现原有的 CBS 僵化笨拙，严重影响了其控制成本的能力。人工应急方案及大量增长的定制应用使 IT 支出增加了1亿欧元。一家专门服务于新兴市场的快速发展的银行，在提供网上银行服务方面落后于竞争对手。其 CBS 平台包括了互不兼容的厂商软件包和内部应用软件，使得该银行很难在整个企业范围内进行账户数据汇总。 系统重建步履维艰 过去十年中，许多大规模更换系统的尝试都以失败告终。银行领导人日程表上有很多其他待办事项，所以他们通常将整个项目（从规划到实施）全权委托给供应商，这样自己就可置身管理事务之外。但供应商对银行的文化环境缺乏了解，所创建的架构通常不能与银行的优先要务很好地合拍。成本、质量及实施方面的问题，使得第一代 CBS 更换项目的成功率不超过30%。这些系统往往缺乏灵活性、功能范围狭窄，而且需要定制成本高昂的补丁来更新应用。事实表明，在内部建立这种系统非常困难且耗费资源，通常需要花费5000万到3亿欧元。综合这些因素，CBS 转型项目的整体商业价值受到质疑。 经济衰退前可观的利润为很多银行提供了缓冲的余地，使它们无需立刻行动。很多 CIO 极力坚持说，由于技术发展太快，很难知道何种标准、应用及软件包能够使用足够长的时间，而不会浪费投资。但金融危机使大多数银行的利率润下降，迫使它们重新审视 CBS 及其提高绩效的潜力。 CBS 生态系统在不断变化 近年来，无论是 CBS 技术还是管理层对这些技术的认识都日趋成熟。这些发展使项目规划、项目管理和平台设计都得到了改进。 实施更顺利。在早期的 CBS 转型的尝试中，领导者和技术人员通常边做边学，因此导致了失败率上升。现在，一批全球性企业从过去分散的供应商市场中脱颖而出，它们拥有更出色的 IT 能力和协调大型复杂项目的卓越技能。新一代 CBS 平台也得到了显著改进，能够更好地部署和整合新兴技术。 更快交付。如今，大多数转型可在五年内完成。而过去，大量的定制工作、资源约束和不可预见的业务要求使得项目进展拖沓、成本超支，使得转型往往需要十年或更久。现在银行投入更多时间进行前期规划和评估，平均占项目总时间的1/3，这有助于减少失误、在组织内达成共识，并加快实施速度。 回报更丰厚。对最近完成的项目所做的研究表明，更换CBS有助于银行实现更高的资产和税前利润增长，并使其