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以专业化推进扁平化 全面提升车务中心管理水平 随着市场经济的不断发展，任何企业都只能在某一个领域实现强、精、特，那种大包大揽，力求成为多领域、超强的全能型企业在市场经济条件下难以出现。因此，做强、做专成为市场经济条件下，各企业的发展之道。纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，弱化和减少管理层级，促进组织内部信息的交流、知识的分享，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。 一、实现专业化扁平化管理是客观需要 ?1、市场经济要求专业化。专业化管理是市场经济的客观要求，也是全社会分工细化的必然要求。充分盘活企业资源，激发企业活力，集中精力做强主业，必须走专业化之路，这已经是被改革的实践证明的。按照党的十七大精神，国有企业实现好字当头的又好又快发展，实施专业化管理将是必由之路。 2、技术进步推进扁平化。由于信息化进程的深入发展为企业进一步减少管理层次实现信息共享、实时监测运营状况成为可能，同时企业管理也因此使得管理结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理意义和作用，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。 3、企业发展要求扁平化。企业发展必须简单化、高效化，必须破除束缚和制约企业发展效能的问题。管理层次与管理幅度的关系是相互作用的，管理层次多，管理幅度就小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次、所需管理人员、时间和费用。同时，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。扁平化管理是减少管理层次、增加管理幅度的必然选择。 二、实行专业化扁平化管理的途径 在市场经济条件下，要提高企业竞争力，必须实行专业化管理；要提高管理效能，就必须实行运用扁平化管理模式。 1、构筑新模式、组建新机构，实现专业化。多年来，我们企业的设置是“大而繁，小而全”，可以说是“万事不求人”，企业和社会职能不清晰，企业内部专业分工不清晰等问题严重存在。所以必须突破部门和职能职责的界线，变分散管理为专业管理，对企业进行工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理的整合。在管理层的机构和岗位设置上应做到精干高效、责权对应。 2、抓住主业务、再造新流程，推进扁平化。目前，企业业务一般是按照上下游关联程度设置的，核心业务不突出；企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为政，失去了协同作战的能力。专业化管理后，企业可以突出主业，扁平化管理可以突破次序、等级结构的界线。所以必须打破原有界限，围绕主要业务，搭建扁平化的组织结构。扁平化的组织为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上同时要进行业务流程的再造、优化，实现管理流程短，信息畅的目的。 3、专心抓管理、打造高素质，确保上水平。目前，由于组织架构、管理职责和业务流程的设置，造成企业人力资源存在分布散、业务杂、专业水平低的现象，不有利于发挥人力资源优势，制约了发展。实施专业化扁平化管理后，一方面由于管理的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要提高管理人员的综合素质，建设一支懂管理、重服务的复合型管理人员队伍；另一方面由于专业更加突出，用户对企业的需求也更加专业化高标准，所以必须提高专业人员的专业水平，建设一支想干、能干、能干好的专业队伍。 三、积极实践推进专业化扁平化管理 多年来，公务车服务管理工作作为燕山石化所属企业的辅助业务单元，大小不一，服务水平各异，没有形成“一盘棋”的局面，也未能使资源得到最大程度的利用。燕山石化落实科学发展观，对公务车系统专业化重组改革，公务车服务管理中心（以下简称“车务中心”）成立以来，积极推行专业化的服务和扁平化的管理，以达到盘活企业资源，提高工作效率和工作质量的目的。 1、精简组织架构，减少管理层次增大管理幅度。专业化管理不是简单的管理业务和相关人员的“合并同类项”，而是以优化资源、提高效率为目标，调整管理体制，优化管理机制，形成一个新的管理模式和运行机制。车务中心在组织机构搭建上本着减少管理层次，增大管理幅度的原则，实现组织机构的精简高效。 一是精简管理机构。车务中心按照全面专业化，实施扁平化管理，减少各层级之间的内耗，增加管理幅度，减少中间环节，组织架构设立“三部一室”、“三个服务站”。车务中心拥有职工331名，高中级管理人员9人，机关部室8人，一线职工比例为95%，建立覆盖整个公司全部公务车业务的组织架构。组织架构的高度精简，保证了企业中的任何事宜的研究和决定都是全面的。 二是工作高度融合。车务中心将党政工作融合在一起，在基层班子建设上，均为党政一肩挑，站长兼任党支部书记，同时支部委员来自于一线各班组长，支部工作融入到班组管理的各项工作。在工作安排上，同时研究，同时