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公路施工项目的成本控制与管理 【摘 要】随着公路施工市场竞争不断加剧，各个公司对待投标大多采用合理低价中标策略。但是在目前金融危机和物价上涨因素的影响下，企业对公路施工项目的成本控制，已经严重影响着中标公司的经济利益，因此，对工程进度的各个环节加强成本控制与管理，已经成为中标企业不可避免的选择。本文对此做一些相关的探讨。 【关健词】公路 施工 成本控制 1.公路施工企业成本控制现状 所谓施工项目成本就是指项目施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台办费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。由于公路行业的特殊性，在施工成本的控制上面有很多的困难，具体问题可以归纳如下： 1.1对成本管理意识薄弱 目前，项目经理部仍然普遍存在着成本控制意识薄弱的问题。例如，在施工组织设计阶段忽视施工准备，由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，材料进场不能合理堆放，造成二次搬运或多次搬运。又如一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。再譬如，在施工阶段为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。 1.2对成本控制缺乏有效的控制机制 成本控制缺乏合理的激励机制，不可能有效调动全体职工成本控制的积极性。比如，某经营人员工作认真仔细，发现多处少计量和漏计量的现象，但总是得不到相应并及时的奖励和支持，而被认为这是他应尽的义务。所以，要想进行成本的节约，必须要建立有效的激励机制。 1.3材料大幅度涨价，增加了施工成本 在一个公路项目中，一般材料费占工程总成本的60%-70%，但是由于公路的建设周期一般在2-3年左右，一旦材料涨价，材料的价格差将给施工企业带来巨额亏损。再加上施工合同中往往存在“霸王”条款，这些都是建设单位强加给施工单位的风险，使得施工企业蒙受居巨额的经济损失。 1.4合同管理紊乱 劳务合作合同、材料供应合同、设备租赁合同等条款内容含糊不清，不严谨。出现问题，不是严格按照合同条款协商，而是按照私下达成的协议操作，架空合同。合同的结算不规范，价款支付的手续不全，甚至出现超前支付现象。 1.5忽视成本分析 由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，项目经理部往往相对重视施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。 2.完善公路施工项目成本管理对策与措施 项目成本费用控制是贯穿于整个项目过程的，其目的是合理的使用人力、物力、财力，降低成本，增加收益。主要有以下几个方面： 2.1对施工前的成本控制 在中标后的第一时间组织有丰富经验的工程和经营方面人员，仔细研读合同，清单和施工规范，搞清清单各分项工程包含的工序，所需要使用的人工，设备以及材料，如何计量结算，对清单各分项单价进行分解，结合项目自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制；与此同时，根据施工组织设计、工期、当地物价条件等情况，评估、测算、确定人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费以及分包成本的其他费用。 标后预算制定之后，应该根据工期将其分解到年度、季度、月度（甚至可以到每周），制定相应的年度成本责任书，季度成本责任书，月底成本责任书，年初，季初，月初的时候，召开项目大会，并与项目各级人员签订成本目标责任合同；每月底，再次召开项目职工大会，对本月成本目标完成情况进行通报，分析未完成原因，并制定相应的补救措施，力争下月内将本月未完成目标一起完成，不拖着下下个月；季度底和年度底也应该召开相应的大会，分析本季度、年度成本完成情况，并且制定相应的措施。 2.2施工阶段的成本控制 施工过程中，主要是加强项目部内部对于工、料、机的控制。 2.2.1人工费 人工费一般是占到项目总费用的10%，因此，必须组建一个精干高效的项目经理部。要严格定编、定岗、定员，从严控制项目的用工数量，有针对性的减少或者缩短某些工序的工日消耗量，要积极采用新的施工工艺，提高人工的效率。要减少