01能力模型介绍理论篇.ppt

能力模型的历史起源 能力模型的历史起源 所有关于素质观点的关键词： 与高绩效相关的 可观察的、可分级的 行为 问题讨论： 对企业来讲，选对人重要还是培养人重要？ 选对人重要还是培养人重要？ 盖洛普的观点： 选对人比培养人重要 微软的观点： 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 选错人的代价 从公司整体运作来看，员工能力的提升和发展是支持公司战略达成的关键因素 素质与绩效的驱动关系 素质与绩效的关系 素质与行为的驱动关系举例 HR管理者的角色 HR管理者的要求：“一个基础”+“五种能力” HR管理者的核心品质 HR管理者能力 HR管理者能力 HR管理者能力 HR管理者能力 HR管理者能力 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系； 通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 HR管理者能力 有哪些知识领域对HR从业人员有深刻影响？ HR管理者素质模型 素质与绩效：个人能力?个人行为?个人绩效?组织绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等 投 入 产出 过程 行 动 1- 特定的行为方式 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么） 合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力 素 质 动机 ??试图表现得更出色。 个性 ??很外向而且是团队的一份子。 自我形象 ??认为自己应该对这个团队有所贡献。 行 为 ??能有效地工作，并与他人进行沟通交流。 价值观 ??认为自己的工作就是要让客户满意。 一、能力模型的起源 二、能力模型各流派主要观点 三、能力与绩效的关系 四、HR管理者的能力模型 课程目录 从“人事管理”，向“人力资源管理、人力资本管理”模式过渡和转型，最终以“人力资本”为中心，展开人力资源战略服务功能。建立优异的服务模式，使人力资源管理成为集团“事业伙伴”，推动集团变革。 集团人力资源中心 愿景 股东价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 目 前 未 来 30% 行政业务 50% 服务模式 20% 战略功能 实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展 “知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估 提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 ... 提高员工满意度，增强员工忠诚感 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 员工服务 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 变革的 推动者 提高组织人力资源开发与管理的有效性 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 专家（顾问） 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 战略伙伴 结果 行为 角色 管理组织和业务变革 成为组织和业务经理的业务伙伴 管理组织文化 倡导战略性人力资源绩效管理 具备正直道德与个人诚信 推行人力资源管理最佳实践 具备正直道德与个人诚信 信守承诺 保守秘密 公正处事 不