家族企业的机会课件.pptVIP

家族企业的机会 本章重点 本章旨在探讨家族企业在企业经营方面的特色。 討論家族企業的獨特之處。 說明家族企業的文化背景。 說明家族企業成員複雜的關係和角色。 找出家族企業賴以有效運作的管理方式。 說明家族企業安排接班人的過程。 家族企业：独特的企业型态 家族企业(family business)的定义：同一家族两个以上的成员共同拥有或是参与经营的公司。 威名百货、利瓦伊牛仔裤、福特汽车公司、五星饭店万豪连锁集团(Marriott)，依然算是家族企业。 Motorola、三星、LG、BMW、保时捷、罗氏制药、GAP等 。 新光、国泰、台塑、鸿海、媚登峰等 家族以及企业的重迭 家族企业包括家族和企业这两大要素。 家族和企业各有不同的组成份子、目标、价值观，是截然不同的实体；但家族企业却把这两大要素结合起来。 家族企业的三环圈模型 专业管理优先 企业若要生存，就不能为家庭生活而对企业利益有所妥协。 家族企业必须体认专业管理的重要性，以及家庭生活有时候得摆在第二位的事实。 家族参与企业经营的好处 家族成员得加强彼此的关系。 家族成员为公司的生存，有时愿意牺牲自己的薪水所得。 家族企业的三大特色 维系工作环境的人性层面 专注在长期展望 重视质量 家族企业的文化型态 商業模式(business pattern)、家族模式(family pattern)、以及治理模式(governance pattern )這三者組成家族企業整體的文化型態，參閱圖2-2。 家族企业的文化型态 创业者安排接班人的考虑 如果有小孩的话，通常会考虑把家业传给下一代。接班人的考虑有以下几种 我的小孩是否具备企业领导人的气魄和能力？ 身为公司创办人的我，应该如何激发下一代对公司的兴趣？ 哪种教育和经验对于培养下一代的领导特质特别有效？ 应该如何安排下一代进入公司就职以及晋升的时间表？ 创业者安排接班人的考虑（续） 在安排以及管理自己的小孩时，如何避免给人偏心的印象？ 如何避免公事上的关系摧毁亲子关系？ 立太子还是封诸侯? 以目前台湾家族企业集团来看，可分为三种领导类型﹕ ?明星领导人一柱擎天 ?专业经理人共治 ?第二代与专业经理人同心协力 立太子-以王安计算机为例 王安公司鼎盛时年收入达美金30亿元，3.2万员工为其工作，王安个人财富名列美国十大富豪之列。 王安任命长子为公司总裁，听不进董事们苦口婆心劝说招聘专业经理人来领导企业发展。 但王安却说「他是我儿子，他能够胜任」。对此决定跟随王安多年的主管纷纷提出辞职，董事们也挂冠离去。 想不到这儿子一年内让公司亏损4.24亿美元，三年内股票价值下跌90%。 1989年股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈下才撤掉长子总裁职务，但是公司已元气大伤，逐步走向衰败。 封诸侯-以宏碁公司为例 施振荣先生创立宏碁公司，他选择「分家」把企业分拆成几个大事业部，各自独立出来。 让跟随自己多年的经理人来领导公司，各自拥有一片天。由宏碁公司成为泛宏碁集团。 良好的管理需求 刺激新的想法和新鲜的策略见解。 向外延揽优秀的管理人才。 创造有弹性、充满创意的公司。 创造、储存资本。 准备领导的接班人。 统分发挥家族企业的独特好处。 台湾企业交接模式 上级任命式﹕领导人无预警离去，企业临时选拔。 子承父业式﹕因为有股权集中优势，也可降低内部再教育成本，很早就有计划培育第二代。 内部选拔式﹕按照既定接班人计划，寻找或培养一个认同企业文化，并按这一原则去传承的接班人。 接班过程的步骤 事前准备的阶段(prebusiness stage) 介绍阶段(introductory stage) 介绍的功能阶段(introductory functional stage) 功能阶段(functional stage) 进阶功能阶段(andvanced functional stage) 初期的继任阶段(early succession stage) 成熟的继任阶段(mature succession stage) 家族企业继任模式 家族企业继任模式(续) 优秀接班人之特质 人格魅力﹕博爱、尊重自己也尊重他人、坦诚正直的道德观。 领导才能﹕领导权威、时刻注重公关意识、有远见进取精神、创新的特质。 学习能力﹕不断接受挑战、构建合理的知识结构。 知人善任﹕具备慧眼、发挥激励的驱动作用，赢得员工的支持。 接班计划成败关键变量 连贯性﹕接班人与企业家在管理风格及理念上是否一脉相承。 时间限制﹕需要有充分的时间让两位领导人共同相处。 交接技巧﹕可以带三年、帮三年、看三年的原则，让两位领导人共同工作一段时间，以做好准备。 有效沟通﹕缓解管理风格差异时造成的冲突。 彼得．杜拉克认为优质家族企业经营必须有四条规则﹕ 除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干，否