CH11 战略变革 公司战略管理 教学课件.pptVIP

1 战略规划始终落后于环境变化 实践产生意识。战略变革几乎不可能超前于现实环境，因此维持竞争优势的唯一办法就是比对手改变更快。 必须比对手改变更快 诺基亚的例子说明，比对手改变更快，就能够获得先发优势；一旦速度减慢，对手就会超过。 诺基亚是全球领先的科技企业，以平均每年20%的速度增长。 1998-2001年间，诺基亚推出的每款手机都深入人心；1998年连续保持了全球对答的移动电话供应商地位，2002年占据全球手机市场的近40%份额。 2003年，由于智能手机推出迟缓，产品外形更新慢，诺基亚的销售额下滑2%；2004年1季度，诺基亚占全球份额下滑到5%，竞争对手迎头赶上。 摩托罗拉公司2004年1季度利润增长2倍，手机销售额增长67% 索尼爱立信实现销售额80%的增长。 2 战略变革的三种类型 改革 对现有工作的改进，如流程再造、文化变革和全面质量管理等 重组 业务重组，如卖掉某些业务、多元化、国际化，或者革新等 重新定义 同时重新定义企业的定位，包括文化、流程、产品和业务等，或者作为一次性的革命，或者着眼于长期的更新换代。 三种变革的性质不同 3 改变三种要素以配合战略变革 组织活动具有互补性；单纯的战略变革不可能成功，需要对组织结构、企业文化和运作系统同时进行调整。 J曲线 J曲线说明，单一要素的改变不可能成功；全面系统的变革才能带来完整的利益回报。 组织结构和运作系统两个要素 ，先改变哪一个，都会影响运营效果。联合利华（U）和英国石油（BP）的例子说明，不同的变革思路下的经营业绩有很大不同。 U与BP变革途径的差异 变革途径的差异带来不同的经营表现 变革的三类障碍来源 战略变革的三个工作方向 为配合变革的顺利进行，可以在人员认知、组织架构和政治关系三个方面进行工作。 认知方面：沟通，情感建立，培训，辅导，远景，象征 组织方面：重组，新业务部门，奖励系统，项目小组 政治方面：建立联盟，或打破联盟 急拐点 业务运作良好的情况下组织很少会产生变革的动力和欲望；在不佳的表现超过一定的限度后，组织才会启动变革；这个限度被称为“急拐点”。 两种变革的速度 下面的情况使快速、非连续的变革成为可能： 危机； 组织/市场的依赖度小； 高层管理者拥有极大的权力，并且高度承诺； 投资是一次性的； 目标的改变是一次性。 递增、渐进的变革用于下面的情况： 复杂的组织和市场； 环境多变； 多次小额投资是可能的； 组织的目标是通过长期工作不断提升企业的能力。 领导变革的七步工作法 明确表示对维持现状的不满； 确定组织面临的挑战； 为实现变革创造氛围； 建立支持变革的联盟； 确定并且应对抵制变革的源头； 帮助定义新的行为方式及工作方式； 建立系统以强化新的行为方式。 战略变革的结论 战略决策的本质是战略变革。 三星会长李健熙：“除了妻儿一切都要变！” 战略变革不仅仅是方向的变换 文化、组织和流程都需要相应调整 自我更新的变革影响深远而且速度缓慢 虽然外部因素刺激变革，但根本的变革力量来自内部而不是外部 警惕那些迅速修补以及 部分实施的项目 打补丁、补窟窿式的变革几乎带不来效益，甚至产生负面影响。 第十一章 战略变革 战略决策的本质就是战略变革；变革是领导者时刻考虑的话题 由于变革的深度和广度不同，变革包括三种类型：改革、重组、和重新定义 变革中经常伴随业绩的短期停顿，甚至于下降；下降的程度取决于变革的途径 变革是一个系统工程组织需要同时改变三个严肃，才能取得成功 战略变革 环境变化 变革的积累 时 间 以不同的方式做事情 做不同的事情 要求的时间 企业文化 战略 运作系统 组织结构 高度IT化 改变部分要素 改变三个要素： 组织结构 运作系统 企业文化 2000 系统 结构 战略 1996 1992 1990 1980 BP：关注 U：关注 BP：减少组织层次 U：组织重组 BP：团队 U：网络 文化变革贯穿于组织变革的始终 现有的权力体系，将任何变革都视为对自己的威胁 组织结构的复杂性，使实施任何一个变革看起来都很困难 现有的管理会计系统无法揭示运作存在的问题 组织激励体制并不鼓励冒险以及为未来作规划 产生情绪反应 担心 生气 没有兴趣 困惑 伤心 产生行为反应 不知所措 防备 抵制 退缩 离职 组织 系统 员工 引发点 实际表现 可接受的表现 失败 急拐点 相对表现 时 间