企业人才管理：人才的选用育留.ppt

如何留住人才 如何顺利地解雇员工 ? 解雇之前，要先给予几次警告 ? 并告知正确的方式应该是什么 ? 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导 致他失去现在的工作 ? 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识 到他/她的绩效不令人满意 ? 有书面的“最后通牒” ? 已经准备好离职核对单 ? 更换安全密码 ? 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不 理智 ? 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息， 一个非正式的部门会议可能比较有效 淘汰办法 ?合同期的管理方法 ?业绩考核 ?自我“爆炸” ?最高任职年龄 ?让别人来“聘用”他 ?委以虚职 ?职位分立，消减权力 ?工资手段 ?累积小过失 案例讨论 A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。 案例讨论 A经理上任之初对团队成员进行了随访，同时积极的对于空缺职位展开招聘工作。经过几次面试，A经理决定聘用其中的一名候选人，小R，小R年轻有工作热情，在上一家公司销售业绩优秀，且销售同类产品，有很好的客户关系，但他的学历背景较弱，仅有二年的工作经验。A经理相信小R的加入，能够帮助他更好的达成团队业绩指标。A经理想把小R的基本工资定在公司规定的上限，但没有得到批准。公司只允许定在中位值，A经理对此颇为不理解。 案例讨论 经过一个月的工作，A经理几乎没有休息，月底销售统计时，A经理发现，老S和小R超额完成了销售指标。小C和小N仍然工作得十分吃力，达成率分别为92%和96%。老M的情况让A经理很意外，他仅仅完成了85%,达到了拿奖金的底线，但是拖了团队的后腿。A经理立刻与老M进行了一次沟通，但老M完全不配合A经理的销售策略，而是一再强调他不愿意卖新产品，如果强迫他，他将去竞争对手的公司工作。同时，A经理发现老M一直在团队中抱怨，强调自己没有功劳也有苦劳，吃的盐比A经理吃的饭还多。 A经理感觉十分疲惫，想从大区经理那里再得到一些支持。但他的大区经理同时管理了很多销售区域，把精力完全放在绩效更差的区域，希望A经理独立完成销售和管理任务。 为了达成销售指标，A经理想招一名像小R一样的新员工替代老M，这样他就有可能按时的达成较高的销售指标。但是这样做势必给团队其他成员带来不好的感受，且老M只是口头说说，并没有正式辞职的倾向，A经理很苦恼，时间紧迫，他必须尽早的决定。 另外一方面，A经理经常在团队会议上听到大家讨论业内公司的工资和福利，很多项目十分具有吸引力。当大家问A经理自己公司的福利计划时，A经理感觉没什么可说的，他觉得员工的保留将是他面临的下一个问题。 案例讨论 如果你的A经理： 1、你将如何调整/提升自己的团队？ 2、如何进行员工保留？ 谢谢大家 闷葫芦型老黄牛 管理闷葫芦型老黄牛 标新立异 有靠山 推诿责任 业绩平平 挑剔爱找碴儿 夸夸其谈 敏感脾气暴躁 消极悲观 小人 疑人不用，用人不疑——信任 人尽其职，人岗匹配——适合 权衡利弊，当机立断——果断 换位思考，全面评价——掌握 人才理论 马斯洛需求理论模型 尊重的需要 自我实现的需要 归属感 安全的需要 生理的需要 第五层需要 第四层需要 第三层需要 第二层需要 第一层需要 双因素理论 激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职 保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系 满意区域 不满区域 ? ? ? 选、育、用、留 别指望留住所有的人 你不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。除了你对员工进行培训并为他们提供好的机会外，他们自己也在寻找新的机会。作为一个让各方达到平衡、致力于完成任务的企业，你不可能满足所有员工的需要。 留住人才的36招－ －行之有效的留才策略 招术一 主动关心员工 招术二 领导起表率作用 招术三 建立共同观念 招术四 建立工作团队 招术五 建立相互忠诚关系 招术六 建立必需的稳定、安全和风险意识 招术七 禁止任