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论典范中小企业人力资源实践比较　　摘要：近年来，中小企业的蓬勃发展使之成为众多学者的研究对象。本文选取《福布斯》“XX中国潜力100榜”中的3家中小企业进行研究，分析其人力资源实践，并总结他们的有效做法。关键词：中小企业；人力资源实践　　作者简介:强洁(1982-)，女，陕西人，硕士研究生，主要研究方向：人力资源管理；翁赛珠，女，广东人，副教授，主要研究方向：人力资源管理；刘善仕(1966-)，男，江西人，教授，主要研究方向：人力资源管理。　　作为组织无形资产一部分的人力资源对组织的成功变得逐渐重要，成为组织持续成功的潜在资源。上个世纪90年代以来，中小企业如雨后春笋般在中国的沃土上蓬勃发展，其人力资源系统也在不断提升和完善。但由于中小企业的资源和能力有限，在人力资源实践方面也只能实施一些核心的比较重要的人力资源实践。本文将采取案例研究法，主要从培训、绩效评估、薪酬和激励等方面对选取的3家目标企业的人力资源实践活动进行比较研究。1典范中小企业人力资源管理实践　　本文选取佛山科达机电、广州达安基因和前程无忧3家企业作为研究对象。他们近几年的主营业务收入和净利润数据以及在“中国潜力100榜”中的得分和排名如下表：资料来源：上海证券报XX年3月29日1.1前程无忧人力资源管理实践　　前程无忧于1998年成立，提供包括招聘猎头、培训测评和人事外包在内的全方位专业人力资源服务，在全国包括香港的21个城市设有服务机构。XX年9月，前程无忧在美国纳斯达克上市。1.1.1有效的激励方式　　前程无忧的赢利主要来自广告收入、在线产品、猎头服务和为企业培训四部分。其中广告收入是主要赢利项目，占60%；在线产品占30%；猎头服务和培训占10%。其迅速增长与一线业务人员的工作及公司对业务人员的有效激励紧密联系。　　前程无忧对销售人员实行任务包干制的工作模式。月初，销售人员自由选择自己的任务模块；月末，如果销售人员完成当月的最低业绩任务，并有额外业绩，则可提取奖励；未能完成当月最低业绩任务的，未完成部分将累加至下个月的最低任务中形成业绩压力。这种工作模式也决定了其薪酬模式，即薪酬与个人绩效挂钩。销售人员如果完成最低业绩指标以外的业绩任务，则可以根据完成量的大小有不同比例的提成，如果没有完成最低业务指标则不能提成。1.1.2不断发展的绩效评估体系　　前程无忧的绩效评估体系经历了四次改革。即从打分的百分制到十分制，再到五分制，从ABCD等级制到CE、SE、ME、DM等工作描述式。　　经过一系列改革，前程无忧的绩效评估体系逐步完善，并且评估是以员工发展为导向的。评估的前四个部分是对员工工作任务、评估标准、评语及完成绩效情况的描述和评价，最后一部分则是确定员工下一年的工作目标和职业发展规划。根据员工当年的工作任务完成情况和工作期间的表现，确定员工的晋升方向，是否达到晋升要求等。经过比较公平合理的绩效评估后，会并根据绩效评估的结果来调整人员的薪酬。1.2科达机电人力资源管理实践　　广东科达机电股份有限公司是一家以生产制造陶瓷、石材、玻璃等大型机械机电一体化装备，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务的高科技企业，处于行业龙头地位。2002年10月在上海证券交易所成功上市。1.2.1让技术研发成为企业的发动机　　目前科达共有技术研发人员约100人，占公司总人数的6.25％。而同是制造行业的几个家电企业，技术人员在公司员工中所占比例却都低于科达。表2制造企业的人力资源构成比例科达机电格力格兰仕大洋美的艾美特技术人员6.250.273.4214.620.27管理人员26.875.34.643.338.465.33销售人员6.886.672.9102.376.67生产人员6087.7689.0385.6784.5587.83　　资料来源：美的集团，XX年竞争对手报告，2003.4.12　　科达能招揽并留住这些技术人员，得益于其有效的激励方式。科达对技术研发人员施行以长期激励为基础的年薪制，并在年终发丰厚的年终奖，按公司的业绩进行分红。对一些技术研发的骨干人员，科达还以持股的激励方式，让这些骨干员工感觉自己是企业的主人，把企业当作自己的企业来做。1.2.2一线生产员工简单而有效的激励　　与大多数制造业一样，生产是科达的发展的重要环节。目前，科达的生产人员占到公司员工比例的60％，出色的人力资源实践使生产人员的流失率仅为8％。　　激励方式可包括各种奖金、员工持股计划、股票期权等，科达对一线生产员工的激励只是简单的工资，但也是他们最需要的。科达的一线生产人员主要是外乡到广东来的打工人员，科达根据员工的需求特点，对他们采用计件工资，在保证生产任务的条件下，员工的工作时间非常灵活，实行多劳多得制，也体现了薪酬与绩效挂钩。此外，科达还为一线生产员工提供员工——班长——工段长等晋升渠道