企业竞争力与组织变革.doc

组织变革与企业竞争力 企业都 在一定的具体环境中开展经营活动，环境的特点及其变化必然会影响企业组织活动的方向、内容以及方式，的选择。环境是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也必然对企业给织起制约作用。外部存在的一切都在不断变化，技术析发，消费者生活水平的提高，市场需求不断向多样化发展。企业为市场和顾客提供优质的产品和服务，就需要根据环境的变化，调整发展战略，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。 一、经营战略与企业组织 自从20世纪60年代初哈佛大学经营管理史学家钱德拉教授提出著名的“组织服从战略”的命题发来，经营战略逐步受到了学术界和企业办的广泛重视。对企业经营战略，钱德拉教授最早的定义认为，经劳战略是决定企业基本的长期目标和目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标与途径对企业资源进行优化给合。钱德拉通过对美国几家大型企业发展史的研究，得出了这样的结论：企业的组织结构要服从企业的经营战略。 钱德拉认为，企业的经营战略应当适应环境的变化，组织结构必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在企业战略与组织、战略与环境的关系中，形成了“环境 战略 组织”的关系。 企业的组织结构，必须随着战略和环境的变化而变化，是因为企业面临的技术、市场在不断发生变化。针对这种新的战略带来新的管理上的问题，企业要积极采取变革措施，使组织适应发展战略的变化。反之，不及时调整组织结构，战略就无法实施，就会造成低效率。 钱德拉通过企业管理史的研究，总结出这么一条规律：环境的变化，需要组织重新制定新的发展战略，接着产生新的管理问题，在组织与战略不相适应的情况下，造成经济发展迟缓，于是企业不得不实行组织变革，从而促进企业向前发展。 在对美国企业发展的研究中，钱德拉发现，几乎所有的企业都是从小型工厂、营业所或者一个小仓库这种单一布局发展而来，而且它们往往在一个地区，属于一个行业，专门从事生产、销售、批发的其中一个职能。当企业发展到一定的规模，可以充分利用规模经济或范围经济，并且具有一个管理班子时，企业就以四种方式增长。一是横向一体化。即进行合并的企业原来属于同一产业、生产同一类产品或处于相同的加工工艺阶段，并面对相同的市场。二是纵向一体化。合并企业之间存在着纵向联系，例如从采矿或原料加工到最后组装或包装等，分别处于生产和流通过程的不同的具体阶段。这里的纵向联系，主要是指企业加入从事前一阶段或后一阶段的生产活动。三是地理扩张，也称为市场扩大。使企业的相同的职能、相同的产业向不同的地区扩展。由于需要处理单位之间的调整以及专业化、标准化等管理方面的问题，往往以职能部门扩大的形式建立管理组织。铁路的扩展、银行支店的开设等，就是为了适应这种企业发展战略而产生的组织变革的要求。四是多元化战略。生产与企业现有技术或市场相关的新产品。为了适应这种战略的变化，组织往往采用事业部制的形式。 钱德拉的命题和论述，强调了为企业的长期发展，企业战略变化后组织结构要与之相适应，进行必要的组织变革。当然除了战略之外，给组织结构带变化的，还有其他的因素。这些因素相互关联、相互作用，促进组织的变革，以适应环境的变化。 斯科特经过实证分析，指出一般的组织发展都经历了三个经历了三个阶段（见图7.1）。第一阶段，是执行单一职能的单一职能的单一职能组织；第二阶段，是执行复数职能的职能制组织；第三阶段，产品多样化，产生了事业部制组织。 总公司 总公司 事业部制组织第三阶段 事业部制组织 第三阶段 第二阶段 第一阶段 多元化 多元化 职能制组织 产品事业部部 职能制组织 产品事业部部 纵向一体化 纵向一体化 单一职能组织 职能部门 单一职能组织 职能部门 地理扩张 地理扩张 经营单位 经营单位 图7-1 经营战略与组织结构 斯托福从美国的跨国公司的发展来分析企业组织的发展阶段。决跨国公司的组织形态有两个因素：一是在国外的销售比例；二是产品多元化的程度。当国外的销售比例小于50％，产品多元化程度在10%以下的话，一般采用国际事业部制组织。随着国外销售比例的多元化程度的提高，组织形态可能向两个方向变化，一是地域事业部，一是产品事业部；企业的业务再进一步向国际化、全球化方向发展的话，还可能产生其他的组织形态。 加尔布雷斯在总结了钱德拉等关于经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展的基本路径。加氏认为，组织结构首先从简单直线型结构开始(见图7．2)。随着规模的扩大，组织向职能型结构发展。当企业实行产品多样化、业务多样化时，组织结构又向着新的形态发展。这时会出现三条途径：最短路径是向一体化方向变化，成为集权型职能组织。一是将原材料供给、销售职能、金融职能等权力全部集中到最高管理层手中；二