成功品牌战略制定.ppt

议 程 项目回顾和综述 品牌架构的分析 品牌的详细设计 品牌管理的原则和初步建议 实施的要点 附件 对项目总体目标的回顾 项目工作的时间表 对品牌战略和品牌管理的重新思考迫在眉睫 高层管理对与品牌战略的变革有一致的要求 ““品牌重整是极端重要的一样工作。因为长期来看，中国移动必须脱离以目前产品为主的品牌形象。” “品牌战略于未来三年将是很重要的，是建立中国移动优势的重要任务” “我个人认为品牌重整是非常重要的。事实上，今天就算集团公司不在这方面做一些改变，我们也已经开始按我们自己的计划一步一步的改变目前的品牌架构...” “品牌重整是一个相当急迫的一件事...” ... 建立在一个良好的基础之上, ... “现在我们的品牌基本上是可以适应市场的，但要理一理，结合集团公司的方向” “如果用下棋来做比喻，全球通和神州行只是第一步棋...” 但也有相当的风险和挑战 “之所以需要重整品牌就是为了适应现在的市场环境...而市场环境是千变万化又变的很快因此品牌也必须随着用户需求一起改变...” “原来品牌的建设和我们的部门也有相当的关系..过去只是以为那是营销处的工作...” 不能很好地回答两个根本的问题，品牌就存在相当的失败风险 存在一系列关键问题值得认真考虑 新的品牌架构将如何在针对中国移动的战略重点的同时，兼顾到具体实施的可行性？ 为了实现几个全国性主品牌之间的差异化，有哪些品牌驱动因素是必不可少的？ 如何在近期乃至中期的未来，实现从现有的品牌架构平滑的过渡？ 为确保新品牌架构的成功，有哪些品牌管理上的原则和体系必须考虑和重视？ 项目建议综述 新架构中各个主品牌旨在实现不同的战略目的 全球通（新） 重新明确和定义新“全球通”不是一切照旧而是期望实现根本性的变化 未来品牌过渡的方向 一两年后希望达到的主要目标 1. 新品牌成为营销上和整个公司层面上成功的一个主要因素 从更高价格，客户保留，增大的份额，提高的市场营销效率等等，实现品牌价值的清晰传达 在全部重要省份获得全面推广 在与联通的竞争中争得先机，迫使联通对我们做出反应 2. 对未来的品牌路径作出清晰界定 3G 及其它新产品 更多的市场细分，例如白领精英（25-35高端商务）或女性市场等等） 尽量减少中国移动品牌之间的不必要的内部竞争 3. 实现品牌管理能力的转移 品牌管理流程就位 品牌价值得以衡量和跟踪 与多种职能相联系，在中国移动总部和各省级公司深入贯彻 4. 建立对新发起的攻击和新发放的移动牌照的更强的防御能力 5. 品牌价值像SKT/CSL一样反映在上升的财务业绩上 管理层不希望看到的是... 试想如果不是这样， 一两年后另外一番情形又将如何呢？ 不同的省份中同时存在30多种中国移动全国性品牌 中国移动的各品牌之间存在不应有的内部竞争 全球通和动感地带没有获得成功，不得不一次又一次的更换 品牌价值被极大的稀释 地方品牌越来越多，淹没了全国性品牌 高级管理层认为，品牌战略的核心目的就是建立全新的模式，以提供焕然一新的差异化产品和服务 品牌战略是彻底改造的关键手段，而不是又一个独立的促销计划 因此接下来的3到6个月中的具体实施至关重要实施重点 推动全球通和动感地带从试点到市场推广以实现其价值 触及所有的主要省份 帮助省公司解决对于现在全球通和动感地带用户的过渡和转移问 从整体上提升中国移动的公司品牌形象 在组织机构中严格确立品牌管理原则/流程，明确职责，为所有相关人员提供综合全面的品牌管理培训 确保有关本地品牌及其他品牌适当的转移原则 使全公司各个层面明确了解品牌战略是在内容上和工作方式上的一个根本性的改变，而不是一个战术意义上的促销计划 议 程 项目回顾和综述 品牌架构的分析 战略重点 动感地带的论证 新“全球通”的论证 神州行和本地品牌 整体品牌架构 品牌的详细设计 品牌管理的原则和初步建议 实施的要点 附件 品牌的投入需要支持中国移动的战略重点 高中端用户占有极其重要的收入比例 客户离网的收入损失在很大程度上抵消了吸收新客户带来的收入增加 高中端 (尤其中端) 客户的离网对收入的影响最大 各种地方品牌已经对全国性品牌有不同程度的侵蚀全球通在很多省份占30%以下的比例 大部分的分析是根据最新的定量调研数据 透过用户调研，我们希望解答以下几个问题，以作出总体品牌结构的决定 议 程 项目回顾和综述 品牌架构的分析 战略重点 动感地带的论证 新“全球通”的论证 神州行和本地品牌 整体品牌架构 品牌的详细设计 品牌管理的原则和初步建议 实施的要点 附件 定量调研结果对品牌设计的启示年轻用户群 确认了需要一个年轻用户品牌 年轻用户在 APRU 方面比较接近于中、低端 但在使用习惯、行为及动机上却与不同中、低端用户有很大的