招聘与配置（ppt 166页）.ppt

助理人力资源管理师辅导讲座 --招聘与配置篇 课程目标 掌握企业招聘过程的管理 掌握岗位信息分析步骤及方法 掌握基本的招聘技巧 掌握基本的面试方法及技巧 掌握招聘过程的评估方法及技巧 课程目录 员工的招聘与配置 招聘准备 招聘实施 招聘活动的评估 劳务外派与引进 招聘的程序 员工招聘与配置 招聘的概念及目的、前提 招聘的过程管理 招聘的原则及作用 人员配置原理 招聘的概念 是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 招聘的目标 直接目的：获取企业需要的人才 其他目标：降低成本、规范招聘行为、确保人员质量 招聘的前提 人力资源规划 工作描述与工作说明 　这两个前提也是招聘计划的主要依据 企业招聘的过程 招聘的原则 效率优先原则 就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。 依靠证书筛选：学历、职业资格证书 内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素 双向选择的原则 单位自主选择 劳动者自主择业 公平公正原则 依法 面向社会 公开条件 全面考核 考核结果公开 择优录用 确保质量的原则 人尽其才 用其所长 职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补 正确的选拔方法 招聘的作用(补充) 企业调整结构的手段 对员工的激励和压力 新员工的一次培训 人力合理流动，发挥员工才能 增强活力，提高创新能力 企业公关 企业形象宣传 录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力 人员配置的原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 要素有用原理 没有无用之人， 只有没用好之人！ 能位对应原理 互补增值原理 能力互补 知识互补 性格与气质互补 动态适应原理 人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。 不断调整人与事的关系才能达到重新适应。 弹性冗余原理 既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。 招聘主要程序（SOP） 招聘准备 工作岗位信息分析有哪些方法 两种典型的工作分析模式 招聘申请表的特点 招聘申请表的内容和注意问题 招聘环境分析SWOT(补充) 组织外部环境： 经济条件(宏观经济形势、技术进步、经济制度、产品的市场情况) 劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善；专业，地理，竞争对手 法律法规 招聘环境分析SWOT(补充) 组织内部环境： 战略发展方向(经营计划、战略类型) 招聘成本与财务预算 企业形象和自身条件 企业战略类型与招聘对策(补充) 工作岗位信息分析 工作岗位信息分析的步骤 确定岗位分析信息的主要内容 选择岗位信息的来源和收集者 选择岗位分析的方法 工作分析所应包含的信息6W1H 用谁（Who） 做什么（What） 何时（When） 在哪里（Where） 如何（How） 为什么（Why） 为谁（For whom） 工作分析的内容(图解) 谁来进行工作分析(补充) 人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员） 担任该项工作者要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该 该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。 工作分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得 同事的报告。 任职者的上下级。 直接的观察 顾客 要点：寻找最可靠的信息来源渠道。 工作（信息）分析的基本方法 观察法(直接观察、阶段观察、工作表演法) 面谈法(个别面谈、集体面谈、管理人员面谈) 问卷调查法 工作实践法 典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作日志法（员工记录法） 观察法 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。 优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。 缺点：时间长和花精力(不适宜得到有关任职资格要求的信息 观察法分类 访谈法（面谈法 ） 管理人员面谈：与该工作的主管访谈 个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈 优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。 工作实践法 指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工