第六章 组织的设计.pptVIP

第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1、名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单位； 2、动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同岗位的权责。 1、组织图 举例：P152 图8-1 组织系统示意图 2、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。 组织结构的特性 1、复杂性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 2、规范性： 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工作，来规范员工的行为。 3、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计 （二）组织设计的原则 1、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产品、旷工、高离职率等。 在20世纪60年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 2、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。 案例： 1、人在职场之“越级上报”（见下页:力帆招聘驻保加利亚销售经理的测试题）； 2、史上最牛的女秘书。 3、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： 当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 4、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 5、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 6、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 组织设计的影响因素主要有4个： （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门，以收集必要的信息。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 （二）战略 A、战略发展阶段与组织结构 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部门； 3、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织现有的资源而转向新行业。 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 B、战略类型与相应的组织结构 1、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效率。 2、探险者型：