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可变成本控制 行定项目 洽商变更 现场签证 合同外项目 采取低价中标高价索贻的策略 行定项目(暂定金额、新定供应单价、折定数量)及合同外项日。 由于暂定项目在合同价中属于可调部分，承包商会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。 洽商变更及现场签证。 由于施工设计图纸的缺陷、市场肯销需求的调整及工程本身的特点，洽商变更及现场签证的发生是难以避免的，承包商通常会想方设法进行索赔。 乙方的主要方法 故意夸大洽商变更事实。如有的洽商变更内容应属于技术变更或细部调整.甚至仅是对原设计要求进一步解释，这些变更内容对造价影响很小或者根本没有影响，承包商会充分利用机会进行索赔。若成本管理人员不能深人现场实际了解事情真相.将不利于现场成本的有效控制; 同一变更内容多次签认。在成本管控过程中，有时候会遇到若干份变更通知实质上都是涉及同一项内容，承包商通过多次报价，利用时间差，企图蒙混过关。若我们不能掌握现场第一手资料，将会对变更审核带来很大难度; 存在洽商变更指令不完全实施或根本不实施的情况。洽商变更指令发出后，若工程师不加强现场监督管理，承包商有时存在侥幸心理.对洽商变更指令不完全实施或根本不实施. 财务管理应对措施 建立相应台账 制定业务合同和单据实时上报制度 定期统计与分析 目录 运营仪表盘原理介绍 项目成本或投资估算 房地产成本与可变成本控制 财务内控管理 采购成本分析控制 采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） 完整的房产财务投资分析模型 报表的三大功能 监控 重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的度量标准来发出警报。 分析 出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同层次分析细节。 管理 人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的方向发展。 提升管理的步骤 建立合适的管理流程和报表体系 分析运营结构 规划和实施改进方案 循环提高 预算编制科目标准化 会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与房地产工程项目管理预算主体内容相一致，以便日后能与房地产工程项目管理成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。 预算及资金控制提前化 先单后货原则。 科目一致原则 周月计划原则 合同控制档案化 合同留底制度 费用与合同关联制度 费用的数据跟踪 费用与预算趋势分析 合同外费用趋势分析 合同执行质量分析 费用分布分析 目录 运营仪表盘原理介绍 项目成本或投资估算 房地产成本与可变成本控制 财务内控管理 采购成本分析控制 采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） 完整的房产财务投资分析模型 采购管理的结构 金额大 大众 瓶颈 金额小 采购数据档案化与标准化 物料标准化 供应商标准化 合同档案化 采购单标准化与档案化 仓库数据标准化与档案化 物料数据的跟踪 采购物料趋势分析 价格趋势分析 量价配合分析 品类分布分析 进度分布分析 存货分析 目录 运营仪表盘原理介绍 项目成本或投资估算 房地产成本与可变成本控制 财务内控管理 采购成本分析控制 采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） 完整的房产财务投资分析模型 房地产采购方式类别 一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。 8大流程 ? 供应商维护 供应商库维护 ? 资质与履约评估 需求与技术负责人：业务部门 如项目公司 资质与履约评估 ? 采购计划 产品 采购计划 ? 标书编制 采购组织人： 采购管理部 上游业务： 合约规划 进度计划 标书编制 资格预审 经济负责人： 成本管理部 供应商 投标人（供应商）关系 发标、回标、 评标、定标 招标决策人：招标委员会或董事长 采购过程〔含招标文件,合同文件等〕 下流业务： 合同签订 履约情况 合同制作 规范8个流程 划分4个岗位职能与权限 沉淀3个数据库 打通2层业务 处理一个关系 采购精细化管理 竞争机制 与供应商密切沟通： 1、充分理解甲方的需求 2、理解技术、质量和服务要求 3、制定计划保证供货期 战略采购 长期合作 价格优惠 付款方式 优惠条件 甲方 供应商 信誉保证 风险防范 集团战略供应商的------管理与供应链维护 合同财务评估案例 结尾 现有财务报告评点 总体概况 敏感度分析 现金流分析 资金缺口分析 我们和成功企业的差别何在？ 中国企业家：我们知道的差不多了！ 杰克.韦尔奇：我们做到了！ 做到了－－知道了＝＝差距所在！！！ 不知道－－知道了＝＝知识－