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企业项目管理的关键时刻 引言 项目管理、计划管理、与企业化项目管理 企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展 理想企业化项目管理系统应具备的特色 企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？ 项目管理与知识管理的关联性 结论 引言 一般企业人士对于项目管理虽不陌生，但通常祇及于对部分工具如甘特图的粗浅理解，将其定位成作业方法而已。其实，现今项目管理是跨策略与作业层级管理的主轴，并决定企业之兴衰。本文从项目管理演进之角度，对以下四个问题做一客观探讨，盼能对于管理者提供一些有用的价值观点： ? 项目管理、计划管理、企业化项目管理之关联？ ? 企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展？ ? 理想企业化项目管理系统应具备的特色。 ? 企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？ ? 项目管理与知识管理的关联性。 项目管理、计划管理、与企业化项目管理 项目管理之由来溯及远古，例如万里长城与埃及金字塔，但其发展成现代管理科学之重要部份并加以应用，一般认为始于 1959 年美国海军的「北极星计划」。该计划之主要交付项目 (deliverables) 是研发配带核弹之核能潜舰。在冷战时期，国防项目 (DoD Projects) 基于竞争，无不是在速度与系统工程质量交加的双重压力下进行，军方遂发展出整合系统工程、制造、发包、与维修等管理方法，使得北极星计划提前二年完工，为美国创造了国防竞争优势。美国国防部后来将此项目管理之成功经验，广泛应用于所有国防项目，并要求民间承包商严格依循该方法之规范与模版 (templates) 行事和接受监督。二次世界大战结束后，各国无不卯足了劲，吸取先进的技术与管理手法，进行复建并企图重建国家竞争力。项目管理遂由此不断发展至今，方法论之更新与 IT 工具整合，使得项目管理至此达一鼎盛时期。所谓怀古知今，综观多少攸关企业竞争力之计划，均取决于项目管理绩效。 具体地说，在时间、成本、资源、与目标范畴等四项限制因素下，来完成既定使命的工作，称为项目。诸项限制因素是项目管理之挑战所在，故项目经理须兼具娴熟之科学管理方法、人文素养、与技术等能力，来完成项目任务。一项计划 (program) 通常涵盖多项项目之组合，故计划管理本属组合管理 (portfolio management) 型态且多由中高阶主管以上担任计划主管，而属中上管理层级。因此，计划管理观点高于项目个案管理，计划经理虽透过项目经理达成个案使命，但对于多重项目之整合规划、执行、与管控，担负完全责任。这是大型企业中之所以存在计划经理的缘故。八○年代时，彼得?杜拉克大师曾预言中高阶主管应在组织中「信息接驳」(message relay) 的角色外，找到直接创造附加价值的存在正当性，否则必将成为组织中的赘肉；二十年后于谈论知识管理时，认为计划（项目）管理将是组织各层级人员为创造附加价值不可或缺的专业技能。策略大师麦可?波特认为企业竞争优势取决于策略与作业二构面。因此，项目取向之企业应将所有计划与项目纳入跨企业之整合管理机制，灵活的于多重项目间随经营生态变化，调整项目顺位与资源分派，来创造策略性比较优势；而项目团队于此机制中，以准时、高成本效率、与质量水平完成使命，来创造作业性比较优势。这种纵横企业之企业化项目管理 (EPM)，以项目管理效能做为新竞争武器，可谓经营智慧即项目智慧 (business intelligence is project intelligence)。 企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展 过去二十年来，管理新潮 (management fads) 推陈出新，不胜枚举；如目标管理、日本式管理、TQM、企业改造、六标准差、ERP、KM 等，有些早为其它新潮取代，而有些则在势微前，继续热炙一阵。不同于这些新潮的是，项目管理于近半世纪以来，反而因 IT 革命与管理科学之发达，正达到另一波的高潮。组织无论拥抱哪些新潮进行变革，其中不变的是必须藉由项目管理完成企图达成的所有使命！项目管理将如同企业会计一般，是企业永续经营中的永续性管理。前述之管理思潮的实践，无一不是透过项目方式与组织中进行变革。以知识管理 (KM) 为例，项目取向企业的知识核心必自所有项目管理心得 (lessons learned) 中，藉演绎与归纳方法粹取而来。若企业化项目管理效益与学习能力不佳，我们可大胆的说任何项目如 ERP 与 KM 之成功率，几乎是不可能的！笔者将企业化项目管理 (EPM) 比喻做企业基础建设 (infrast