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医药经理人如何定性、定量地评估下属的工作 文章概要：医药经理人有一项工作是必须要做的，那就是对下属的评估，如何即简单又实用地进行评估是一门艺术，本文中由北京群英伟业医药营销培训公司首席培训师岳峰将从定性、定量评估工具和评估的方法，结合一些例子为你分析怎么作好评估下属的工作和表现，让你的绩效评估更有效、更合理。 　　问题提出： 　　先来看一个案例：Ａ经理的销售团队最近制定了一套明确的奖惩政策：只要下属在一个季度之内完成一定的销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成奖励。因此A经理的下属都一门心思地放在了冲业绩上，而团队原有的管理动作：如参加团队例会、培训、文化、各种活动、制度方面的学习、填写必要的管理表格以及进行工作谈话等等都没有了。大家很自然地认为只要把业绩搞好去就是最好的，而且也认为这些业绩取得全是自己一个人努力的结果。这样的情形也许在你的团队中也发生过吧？ 　　案例启发： 　　这个案例为我们提出了一个问题：对于销售人员的评估是否只以业绩（定量的）为唯一的评估项目呢？如果以业绩为唯一评估项目标准，而不能全面地对团队成员进行综合评估，那么就会造成一些问题：比如：团队成员自由散漫；不听从领导；惟我独尊；没有团队精神；即使你做一点评估工作，你的下属也总在抱怨你的评估不公平；或在私下讲某某人是你的嫡系；或常到你的办公室和你“讲理”；或因为大家不满而造成人员流动；或“内部造反”；或更有甚者越级投诉，带坏了整个团队文化。 　　那么要解决好这些问题，身为医药经理人的你就需要对你的下属的评估要作到公平、公正、公开，以理服人，以评估标准为准绳，只有这样你才能让每位下属在你的团队里都感到评估标准是一视同仁的，你是一碗水端平的，为了实现这一管理目标，你就必须从以下两个方面对你的下属进行评估：定性与定量评估相结合。 　　我们都知道，作为一名医药销售经理，日常的主要工作是作好区域市场的整体规划、与下属做适当的协同拜访、对他们进行合理、公正的评估并以此激励他们。 　　一谈到评估，我在做经理时也用过各式各样的评估管理表格，我的感受就是要么不实用；要么就是太繁琐；要么就是坚持不下来，最根本的问题就象A经理一样，过多地重视了销售额（这项也是最好评估考核的，所以也好做），而忽略了其他一些定性的评估内容。 　　那么到底还应该从哪些方面对团队销售成员进行评估呢？在此笔者把一些多年积累的实践经验和体会与广大医药经理人做一分享。 　　定量评估的指标重点作好以下两项评估： 　　1、完成率（比如销售任务、产品覆盖、新品开发、新客户开发） 　　2、投入产出比（即在每投入1元资金的情况下该成员可以产出多少销售额，这里所提到的投入不仅仅指直接的销售费用，还包括其工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等） 　　以上定量评估主要是让数据说话，评估所得分数在整个得分中权重比例也相对定性评估得分所占比例要大（如下表，无法显示图表时请在网上搜索本文）），这是因为一个销售团队的首要任务就是为企业创造最大的价值---利润！当然了以上的评估是一个月一做，考核分数可以以季度为单位更为科学、实用，说白了就是“平时记帐，集中统一算帐”，这样做就不至于把大部分的精力放在案头工作上，而忽略了上“前线”指挥战斗，解放战争的“淮海战役”之所以刘、邓取得了胜利是因为他们在战壕里，而国民党的唐恩伯失败是因为他在后方的地图旁“研究战情”。我曾不止一次地看到过有的经理人整天抱着个笔记本电脑在那儿“工作、评估”，而忘记了自己团队的命脉是创造利润。没有了利润这项硬指标，案头的工作再漂亮（甚至有的经理还是中英文双写），那也是“竹篮子打水一场空”。 　　除了作好以上定量评估外，还要作好以下的定性评估，需要强调的是定性是指“行为、态度”，评估考核的最高境界是把定性的“行为、态度”数据化，即量化为分数，这和定性的说法是不矛盾的，定量评估的分数是硬分数，而“行为、态度”定性评估的分数是软分数。 　　定性评估的指标重点作好以下两项评估： 　　1、与下属协同拜访中进行的定性评估指标： 　　产品知识（公司产品/竞争产品）； 　　工作能力（计划性/主动性/分析能力/组织能力）； 　　销售技巧（访前准备/信息收集/目标设立/信誉建立/沟通技巧/FFAB利益销售/处理异议/成交技巧/搭车销售/时间管理）； 　　推广资料 （单页、文献的运用）； 　　专家网络的建立与运用； 　　市场策略运用与实施； 　　政府政策的理解与应对； 　　态度与热情； 　　客情关系等。 　　2、其他项定性评估指标： 　　工作效率 　　出勤率（日常出勤率/周会出勤率/各种活动出勤率） 　　工作配合情况（守时/会议纪律/文字报表/培训表现/通讯畅通等） 　　忠诚度/团队精神 　　这里特意要