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十年求变主业渐丰 　　东风汽车股份有限公司(东风股份)从筹备、谋划、创立到成长的10年发展,经历了两个5年的时期。每一个成长时期,都有着其特性。但在“突出主业、相机扩张,注重利润、稳健发展”的“十六字”战略方针指引下,一直在探索和遵循着事物发展的客观规律,日趋科学的发展之路越来越清晰。 　　 　　筹备、创立、提升时期(1998―2002) 　　 　　1998年3月14日,为顺应国家的经济体制改革,东风公司正式成立东风汽车股份有限筹备组,紧锣密鼓地进行上市前期的各项准备工作。 　　体制的创新,是东风公司谋求新生的一个突破口,关乎着东风公司在新一轮的经济发展中能否走出当前困境,赢得新的发展机遇。 　　1999年5月25日至28日,原党中央总书记江泽民专程考察了东风公司十堰、襄樊、武汉三大基地。 　　春风化雨。东风公司优良资产上市占据天时、地利、人和。 　　1999年7月15日,东风汽车股份有限公司创立大会暨首届股东大会在古城襄樊举行。7月27日,“东风汽车”股票在上海证券交易所上市。 　　股权的成功改革,无疑给东风事业的未来发展插上了飞翔的翅膀。这是东风发展史上的一个里程碑,标志着东风公司在资本运作上揭开了历史性的新篇章。 　　严格地说,东风股份的第一个5年发展阶段,是一个不太完整的5年发展时期。 　　“不太完整”体现在东风股份的两大主营业务,尤其是轻型车业务在研发和销售的体制、机制等的不太完整。没有独立的研发机构,轻型车产品的研发主要依托于东风公司技术中心的资源平台,专业研发的力量相对于行业竞争对手要薄弱得多;没有肌体齐全的销售机构,只有一个应急性的东风小霸王专营部。 　　当时,曾有报刊记者善意指出,东风股份的主营业务――轻型车和发动机,就像一个人行走的两条腿,然而东风股份的两条腿中,轻型车这条腿是条“短腿”,要实现协调发展,东风股份必须加快这条腿的发展。 　　言之凿凿。当时的情形的确如此,柴油发动机的成长处于良性的轨道上,而轻型车由于先前的“户口”等因素限制了其能量的发挥。 　　东风股份的管理层从创立之时便意识到这个必须改变的现实。故而,在第一个5年发展阶段,在保证柴油发动机的快速发展中,将更多的精力放在轻型车事业的能力建设和快速发展上。 　　一个年轻的公司,总是充满着创业的激情和高昂斗志;没有条件,可以用胆识和智慧去创造条件。 　　审视国内的轻型车市场竞争态势,东风股份产品研发在初期采取“因地制宜”的策略,一方面跟随市场消费方向,对已有的东风小霸王、东风多利卡进行适应性改进,快速应变,开发出市场需求的产品,逐步提高产品的市场占有率;一方面在经验、技术积累,以及市场调研的基础上,尝试着去开发出具有引导市场的产品。 　　销售上,东风股份在东风小霸王专营部的基础上,整合东风公司销售部在襄樊的部分资源,成立了初具形态的汽车销售公司。 　　没有先例可以借鉴。销售公司在市场的滚爬中,探索出“品牌营销、区域代理、恒定价格、控制风险”的商务政策。 　　在这一市场策略的指导下,东风股份开辟着轻型车市场的新疆土。 　　奇迹,都是在人们的意料之外创造的。 　　2002年,东风股份发展史上出现了分水岭:两大主营业务快速成长,跃上了一个新的发展平台。 　　是年,东风股份轻型车把握市场脉搏,抓住市场机遇,第一时间果决发力,销售一举突破63600辆,是上市当年的3倍多,较2001年的2.81万辆增长了140%,增幅居同行业之首,年销量行业排行榜由第六位跃居三甲。 　　东风股份高层曾深层次地分析这一年轻型车事业的高速增长因素。 　　表象上来看,两个产品平台中,东风小霸王率先配装东风朝柴发动机新品,整体匹配性优于同类产品,经济节油,一投放市场便受到了用户的热捧,独领风骚,单一产品行销达30000余辆;而东风多利卡加长型新品,承载性超越市场上的竞品,多拉快跑,适合中长途物流客户的需求,稳居国内3吨车单项品种市场占有率第一。 　　从本质上来看,是敢为人先的创新意识的结果。没有创新精神,就不会有2002年的轻型车产销的“井喷”。 　　这是东风股份首次在国内行业亮剑。其先发效应,攻城略地,令行业对手措手不及。国内的轻型车市场竞争格局也因之被打破、被改写。 　　自此,东风股份的轻型车事业的一举一动开始引起了行业竞争对手的特别关注。一方面,它们在市场上效仿着东风轻型车俏销产品的技术配置,纷纷配装东风朝柴机,带来了东风朝柴发动机的旺销;一方面,它们为了保持曾经的领先位置加速新品的研发上市。 　　第一个成长阶段的第一次亮剑,东风股份推动着国内轻型车行业技术向前发展。当然,由于竞争对手的随后跟进,甚至于“围追堵截”,也给东风股份的发展带来了巨大的压力。 　　同时,另一主营业务――柴油发动机年产销首破10万台,行业中同