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通用电器公司的战略选择 通用电器公司是美国最大的电器公司。该公司有职工近 40 万人，制造、销售和维修的 产品约 13 万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范 围遍及 144 个国家和地区。1978 年，公司的销售额约达 200 亿美元，利润超过了 10 亿美元， 其中 40 ％来自国际市场。 战略计划的由来 由于通用电器公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上， 面临着几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润保持不断的低速增 长？二是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机 构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究， 公司选定了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断 地增长。为了做到这一点，公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业 务的影响。为此又需要一个分权的组织机构以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润 增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种 挑战？通用电器公司的答案是需要制定战略性计划。 通用电器公司管理制度的演变大体经过了三个阶段： （1） 60～70 年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化。 （2 ） 70 年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持 续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略 需要和整个公司的财源分配战略结合起来。 （3 ） 80 年代公司进入了第三个时期，即战略经营管理时期。 在 60 年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分 4 层，最下 层是事业部，共有 175 个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由 45 个部管辖，45 个部又由 10 个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部分的销 售额，一般不超过 5000 万～6000 万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业 部。当时，通用电器公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以 管理得起来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在 60 年代曾大大促进公司的发展。 随后通用电器公司遇到了一个新问题，即公司的销售额幅度增大了，但每股的红利并 没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是：1、由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源 时发生了重复的努力；2 、在 60 年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的 比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断 增长，但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此不需要大量投资；而另一些企业因为很有发 展前途，则应为其今后的发展大量投资。 鉴于上述情况，通用公司开始革故鼎新。从 70 年代初期开始，公司制定战略性计划， 并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的结构上，又建立了一种制定 计划的结构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战 略经营单位。在全公司共建立了 43 个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计 划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制 造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略 （计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划） 经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 例如，公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近 10 亿美元，此外，公 司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个部都很庞大，但都不是计划部门 或战略（计划）经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部（以及其他部）的轮机业务大 组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思 想，是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机 的特点是灵活，将两者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可使它们相辅相成，而不 是相互竞争。 又如，通用电器公司用