创业指导：公司再小，争当“老大”最重要！.docVIP

创业指导：公司再小，争当“老大”最重要！ 销售要死守一条原则：绝不兜售自己。所以，建立一个让顾客主动上门洽询的集客机制是最为关键的。 　　最赚钱的是当“老大”的公司和商品 　　在此我们把市场营销定义为 “寻找可以让自己公司当老大的市场或者商品”。 　　为什么当“老大”最重要？这是因为 “老大”是最赚钱的。而说到底，做不到第一名，就不能让顾客记住自己。 　　例如在日本，最高的山是“富士山”。这是每个日本人都知道的。但要问日本人第二高的山是哪座，恐怕几乎没有人答得上来。 　　这就是第一与第二之间的差距。 　　第一名和第二名的差距，比第二名和第一百名的差距还要大。 　　公司小也要争当老大！——“量力而行的第一”式理念 　　笔者在提供咨询服务时，还会主张“量力而行当老大”的理念，即“以符合公司的经营资源的形式争当第一”。 　　例如，中小型企业要想与龙头型企业对抗，就要把生意圈子或者商品类别缩小到自己能够成为“第一”的层次上。 　　例如有家公司，虽然仅在某地区内销售电器，却比大型量贩店获取了更高额的收益。这家电器商店虽然价格比大型量贩店高，但却非常深入地扎根当地，提供免费送货和免费安装的服务。而且只要购买的商品出了故障，公司马上就会派员工赶过来修理。也就是说，这家公司在自己力所能及的范围内缩小生意圈子，在这一范围内力争成为“老大”。 　　此外，还有很多企业通过限定商品类别，实现了比大型企业更高的收益性。比如说铃木（SUZUKI）专门生产超低排量微型车，优衣库（UNIQLO）专门生产休闲服装等等，都可以看作是典型案例。 　　再举一个例子，某个地区有一家店铺面积6500平方米左右的五金店，而在它的附近有一家店铺面积超过33000米的全国连锁家居用品中心。按常理讲，这家五金商店应该很难经营下去，然而实际上却有不少顾客光临。 　　究其原因，那家全国连锁大型家居用品中心销售的商品种类较为综合，而这家五金店则专门销售专家级的工具和建筑材料等。所以专业的技师购买一般性商品时去家居用品中心，而需要购买专业商品时则选择这家五金店。 　　从结果上来看，针对全国连锁的大型家具用品公司，这家五金商店恰恰采取了一种可以称之为“小型鲨鱼战略”的策略。可以说，像这家公司一样，选择与大型公司“共存”而不是“竞争”，这才是最好的策略。 　　不战即胜才是最好的战略 　　如上所述，寻找自己公司可以“不战即胜”的市场或者商品，换句话说，定义自己公司的市场领域正是营销的目的。 　　寻找可以“不战即胜”的市场领域有以下3种方法： 　　①限定交易区域 　　②限定商品类别 　　③占据与竞争相反的位置 　　通过方法③成功的代表性企业是MOS汉堡（MOS BURGER），该企业采取了与麦当劳完全相反的概念，取得了成功。 　　笔者将方法③的战略称为“辩证式方法”，这就好像是针对某个“命题”（正），取它的“逆命题”（反）。在下一小节，笔者将为大家介绍一个采取“辩证式方法”取得成功的真实案例。 　　名词解释：辩证法 　　德国哲学家黑格尔提出的历史观。对于任何事物总有正反两种观点成立，二者相互作用，又产生出新的概念，此过程循环往复、周而复始。 　　案例：灵活运用批发渠道的品牌战略：新潟精机如何创造新市场 　　投入怎样的新商品？ 　　新潟精机拥有160名员工，是生产销售测量工具和DIY产品的公司。测量工具是指用于测量工厂生产出的各种产品的尺寸的仪器。新潟精机的测量工具部门专门负责生产一种用于测量孔的精密度的，名为“针规”的工具，在日本国内的该领域占有着顶级份额。 　　然而，“针规”已经是完全成熟的商品，看不到新的发展。于是，对于新潟精机而言，将什么新商品投入市场并实现其发展成为了重大课题。 　　如何创造与行业龙头之间的差异性 　　其实，测量工具的典型代表是“游标卡尺”、“测微计”等测量长度的工具。而相对于这些工具，新潟精机一直以来只生产“针规”这种特殊领域的测量工具。这么做的理由是，在该领域存在一家行业龙头型公司，掌握着日本国内市场70%以上的份额。 笔者在为该公司担任咨询顾问时，提议他们以代工生产的方式扩大产品结构，并编写能够成为工厂标准的综合商品目录，而问题的关键在于如何创造与行业龙头之间的差异性。 　　然而，在通过上一小节所述的辩证式方法展开调查分析的过程中，笔者发现似乎有可能制订出一个与行业龙头相抗衡的战略。 　　解决问题的线索来源于这样一个情况：工厂的测量工作分为两种，一种是测量制造出来的产品本身（in-line领域），另一种是在构建工厂生产线或铺设管道等时，即为辅助生产而进行保养或维修时进行测量（out-line领域）。 　　占市场份额70%的行业龙头的产品结构明显是以in-line为对象。于是该公司在布置商品阵容时，以out-line为对象，编写出了容量不逊色于龙头企业的综合目录。