优势互补等特定战略目标.ppt

sb@hubtvu.edu.cn 《资本经营》 引 子 诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：“纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本经营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。” 第五章 战略联盟 一、战略联盟的概念 指两个或两个以上的企业为了实现资源共亨、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双蠃”效果的合作形式。“通过合作竞争，通过竞争合作”。 二、战略联盟的动机 增强自身实力，“超越竞争”——双赢； 扩大市场份额； 快速获取新技术； 帮助企业进入陌生（国外）市场——合资、合作、特许经营等； 可以降低风险，如减少各自的研发费用。 （教材P127：（1）防御动机；（2）追赶动机；（3）保持动机；（4）重组动机。） 三、企业战略联盟的类型 合资企业： 将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。 股权参与： 联盟成员之间通过股权双向参与而建立起一种长期的相互合作的关系。　 功能性协议： 企业之间决定在某些具体的领域进行合作。 四、战略联盟的理论基础 交易费用理论 价值链理论 为了自己的资源要求，对价值链上游活动进行联盟；为了产品销售和扩大市场需要时，采用下游环节的联盟；为了对抗主要的竞争对手，采用与其它公司的横向联盟。 资产互补性理论 五、战略联盟的运作程序 挑选合适的联盟伙伴阶段 应从兼容性、能力和承诺三方面进行分析。 联盟的设计和谈判阶段 交叉许可、联合开发、合资、技术协同等。 联盟的实施和控制阶段 双向信息流动；保护自身优势。 六、合资企业的运作 1.平均划分控制权的四种方式 根据合资方各自的优势来划分，但职权范围有重叠； 根据合资方的份额平分，并轮换总裁； 双方平分职权，但在各自母公司所在地掌握更多控制权； 双方平分职权，独立控制，但由一个小组来进行协调。 六、合资企业的运作 2.合资企业的主导方 技术方主导：提供技术和产品的一方拥有支配权并且直接管理企业。 销售方主导：在合资企业成立的初期由负责营销的一方主管。 选择一方为主导：由哪一方负责并起主导作用取决于合资企业的业务和一方或双方母公司在业务上的联系程度。 七、战略联盟成功管理的基础 （一）联盟的人力资源管理 寻找正确的领导者 建立一个团结的经理队伍 合作企业的员工安排 （二）联盟的治理结构 选择合理的治理结构，建立新型的组织关系 联盟组织结构应保持必要的弹性，并拥有广泛健全的信息反馈网络 联盟协议中加入有关保护性条款，保护合作伙伴的长期利益 七、战略联盟成功管理的基础 （三）联盟的信任关系 （四）战略联盟的文化协同 塑造共同的价值观 树立双赢的合作观念 进行经常性的沟通和交流 强调团队文化 建立和谐的人际关系 八、组建战略联盟应注意的问题 慎重选择合作伙伴 合作各方能否真诚合作；各方核心能力是否能够互补。 建立合理的组织关系 在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。 加强沟通 合作双方良好的沟通与协作对于战略联盟的成败有着重要影响。 【补充】 战路联盟的新态势 1.从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。 2.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。 3.从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。 4.从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。 国际战略联盟 由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 国际战略联盟的形成条件 各自的比较优势。 相近的战略目标。联盟各方都有各自的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目标。 独立的法人资格。都具有独立平等的法人资格。 长期的合作伙伴。追求一种长期、稳固、互补的结合关系，取长补短、优势叠加。 联盟的协同效应。联盟可以形成资源共享、优势互补，从而取得联合的协同效应，获得预期的经济效益。 面向全球的市场导向。 国际战略联盟的类型 研究开发战略联盟：不组成经营实体。联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。 制造生产战略联盟：在生产制造战略联盟中，常见的是产品品牌的联盟。 联合销售战略联盟：国际战略联盟合作领域进入下游，国际企业间达成相互销售对方产品的协议。 合资企业战略联盟。这种形式