管理者的价值定位与管理技能提升.pptVIP

* 管理人员应具备的核心技能 核心 技能 主动沟通力 部属指导力 团队領导力 目标管理力 * 目标管理力 要求标准 避免事項 设定符合组织利益的目标 以量化表达目标之成果范围 针对目标事前規划与调度资源 目标模糊、不明确 缺乏衡量目标之方法 照章行事，未能主动评估可能的障碍 * 主动沟通力 要求标准 避免事項 預見问題主动沟通 兼顾对方感受及问題核心之处理 善用EQ化解冲突 被动或拒绝沟通 流于表面沟通，接触及问題核心 隐藏真正意图，作出不利合作的举动 * 团队領导力 要求标准 避免事項 宣导经营理念，以身作則 积极进取，激励团队成员 鼓励同仁参与，分工合作完成任务 領导者不能以身作則 不考量组织整体利益，作出不利组织之行为 放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。 * 部属指导力 要求标准 避免事項 重視部属成长，用心指导他們 与部属分享资讯与知识，鼓励其思考及行动 善于授权让部属历练能力 担心部属能力太強，阻挡其学习机会 控制资訊流通，采取愚民政策 对部属沒信心也沒有培养，很少授权給他 * 如何成为杰出的管理人员 建立正确的管理意识 管理者的自我要求 符合好管理者的条件 了解公司对管理者的期许要求 * 建立正确的管理意识 品质意识 成本意识 效率意识 責任意识 * 品质意识 做对的事情 建立标准 第一次就把事情做对 考虑到下工序是顾客 品质要符合顾客需求 * 成本意识 成本分析 如何做更省钱？ 如何做才有利润？ * 效率意识 重視期限 快速反应 善用工具 * 責任意识 成果导向 积极进取 团队合作 价值创造 * 管理者的自我要求 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作則 快速行动 自我激励 快速学习 * 个案1-1：領导作风之省思 　　Ａ君为公司资深管理者，但所具备之領导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有頗自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问題值得探讨： 　　1.该部门只要有狀況发生一律是下属的錯，或是其他部门的问題，很会推卸責任並且从不反省自己是否有錯。 　　2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业領域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意見为主，而不聽从专业人士的建言〈事实證明他常判断錯誤！但此錯誤卻由下属背黑鍋〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。 　　3.以短期來看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能離职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？ 分析问題： 对策研讨： * 个案1-2：A股长的煩惱 　　Ａ君为某公司維护课的股长。維护课的工作性质較为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机來工作或緊急搶修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始頭大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜託。新新人类較不愿加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。 　　经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常聽到部属说：「拼死拼活亦是別人〈別单位人员〉較好。」因为他們覺得待在這单位，不僅沒有「钱途」及「前途」，因为現場生产单位幹部名額較Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他們想调到別单位，不愿待在這单位。 　　Ａ君也知道该公司如此編制是有其歷史背景，因为该公司原本只有兩个旧廠，其设备較落伍，需生产单位人员站在机台旁邊操作，当然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相对較高。但Ａ君目前是在该公司新廠工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按push button即可，相对此时就比較依賴維护人员的技術，然而維护人员並沒有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安撫其部属，一方面亦向上反映，但上面答覆「因为其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現在Ａ君该怎么辦？ 分析问題： 对策研讨： * 个案1-3：我与上司的关系 我对現在的工作感到厭煩透了，我和课长的观点完全背道而馳。今天关于呆滯品处置得问題，我提出最佳解決方案，课长卻一一駁斥，于是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意見；课长每次都不接納，總是左思右虑地提出无理的要求。 然而，当经理今天到课里視察时表示：「這些呆滯品为何放著不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计畫，该不会有任何困难吧？」完全是一副我怠忽职守的口气。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；並將以往对课长提过若干次的腹案重新寫过，送到课长辦公室。 课长的性情十分固执，凡事都必須按他的想法去做，从來不肯采納部属們的意見；而且，若工作进行得不夠順利，像今天受到上级指責的时候，就会將一切罪过推給部属。 其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞責的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一