【企业人力资源管理师培训】模块六：绩效管理.ppt

本章聚焦 为什么要实施绩效管理 什么是绩效管理 如何开展绩效管理 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 绩效管理为什么会失败？ 知道用考核结果干什么---人事政策 标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的 考核面谈目的 对评估者的表现达成双方一致的看法; 使员工认识到自己的成就与优点; 指出员工有待改进的方面; 制定绩效改进计划; 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准 绩效考核方法------排序法(ranking method) 绩效考核方法------ 配对比较法(paired comparison method) 绩效考核方法------等级评定法(rating scale)亦称量表法 绩效考核方法------行为锚定法 （behaviorally anchored rating scale, BARS） 绩效考核方法------末位淘汰法 绩效考核方法------平衡记分卡法(balanced scoredcard) 平衡记分卡法中的鱼骨刺分解战略法 主要参考书籍 《人力资源管理》，约翰M. 伊万切维奇,赵曙明,机械工业出版社 《人力资源管理》，余凯成、程文文、陈维政/编著，大连理工大学出版社； 《人力资源管理概论》，董克用、叶向峰/编著，中国人民大学出版社； 《人力资源管理》， 加里·德斯勒著，中国人民大学出版社； 《人力资源管理：赢得竞争优势》，雷蒙德· A ·诺伊等著，中国人民大学出版社； 《绩效管理实务手册》，武欣编著，机械工业出版社 利用不足者 ·提供诚实、直接的反馈 ·提供咨询 ·采取团队建设与解决冲突的方法 ·把奖励与员工的绩效结果挂钩 ·就所需知识和技能提供培训 ·强化管理 朽 木 ·冻结加薪 ·降级 ·另行安排工作 ·解雇 ·提供具体、直接的绩效反馈 弱 骨干绩效完成者 ·对优良绩效提供报酬 ·找到进一步发展的机会 ·提供诚实、直接的反馈 努力方向不对者 ·在职辅导 ·频繁的绩效反馈 ·制订目标 ·以开发技能为目的进行培训 或作出临时性的工作安排 ·重新安排工作 强 动 机 强 弱 能 力 绩效管理流程---绩效结果运用(续) 管理具有不同绩效水平的员工 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开发、利用能力工作的关键。 调配 培训 晋升 提薪 奖励 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩。 10% 50% 30% 10% 人 员 比 例 60分以下 60分至69分 70分至79分 80分以上（含80分） 分 数 段 差 中 良 优 等 级 绩效管理流程---绩效结果运用(续) 1.自我评估 2.同事评估 3.多重评估 4.委员会交叉评估 考评者 1.晕轮效应 2.刻版印象 3.第一映象误差 4.同我心理 5.对比效应 6.近因效应 7.趋中趋势 8.其他 1.个人本位主义 2. 抗拒的心态 被考评者 ?1〕考评者的判断（个性、态度、智力、价值观、情绪等） ?2〕与被评者的关系 ?3〕考绩标准与方法（效度、信度） ?4〕组织条件（机制、重视程度） 如何实施绩效管理之---绩效评估与解决方案 如何实施绩效管理之---绩效评估与解决方案(续) 1〕晕轮效应（魔角效应〕：被评人某一方面表现优秀就断定他其他方面也一定优秀，以偏概全，一好百好； 2〕刻板印象：将被评人归纳为若干具有共同典型特征的不同群体评估; 3〕第一映象误差：首次见面时留下的印象，先入为主; 4〕类己效应（同我心理）：对跟自己的某一方面相类似的人有特别的偏爱，据此给予有利的评估; 5〕对比效应：把对一个人的印象转移到与之相关的另一个人身上，或将被评人与某一位较典型的人物作人际比较进行评估，而不是与考评标准比较; 6〕近因效应：以不久前发生的事件为被评人具有代表性的行为，而忽略其一贯表现 7〕趋中效应：平均主义，简单多数; 如何实施绩效管理之---绩效考核的方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综