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第四节 组织结构设计内容 部门结构设计 层次结构设计 职权结构设计 影响组织结构设计的因素 一、部门结构设计 职能部门结构 产品部门结构 区域部门结构 用户部门结构 过程部门结构 1. 职能部门结构 职能包括基本职能和关键职能，在明确了基本职能的基础上，企业还要对职能进行分解，派生出二级职能、三级职能，这些职能就是划分部门的依据。 总 裁 人事副总裁 财务副总裁 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 财 务 审 计 会 计 招 聘 培 训 劳 动 关 系 2.产品部门结构 生产多种产品或提供多种服务的企业可以按照产品标准划分部门。 总经理 空调器分公司 洗衣机分公司 电冰箱分公司 会 计 生 产 设 计 销 售 会 计 生 产 设 计 销 售 会 计 生 产 设 计 销 售 3.区域部门结构 按照区域标准划分部门就是将同一地区的经营活动集中起来，设立一个组织单位进行统一管理。一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是跨国公司。 按区域划分部门的一方面原因在于组织活动在地理上的分散化和信息沟通的困难，另一方面更为重要的原因在于社会文化环境对组织活动的影响。 总经理 欧洲分公司 非洲分公司 亚洲分公司 会 计 生 产 设 计 销 售 会 计 生 产 设 计 销 售 会 计 生 产 设 计 销 售 营 销 人 事 采 购 财 务 4、用户部门部门结构 优点：有助于提供针对性的服务缺点； 缺点：有时明确区分用户有难度； 一般适用于服务业 5、过程部门结构 优点：充分利用专业技术与技能； 缺点：部门间的协作有困难； 不利于培训综合管理人员。 二、层级结构设计 管理层次与管理幅度 影响管理幅度的主要因素 扁平式组织与锥形组织 关于授权问题 （一）管理幅度与管理层次 管理幅度也称管理跨度，是指主管人员直接、有效地领导下属的数量。管理幅度具有有限性。 管理层次是指一个组织中所设定的层级数目。管理层次具有相对稳定性。 （二）影响管理幅度的主要因素 工作能力：管理者能力与下属能力的强弱影响着管理幅度。 工作的内容和性质：包括管理工作的复杂性、变化性以及工作的相似性等。 工作条件：助手和信息手段的配备情况。 工作环境：组织外部环境稳定性。 另外，还有计划的完善程度、工作地点的接近性等因素影响。 （三）扁平式组织与锥形组织 扁平式组织管理层次较少，管理幅度较大，一般归入现代组织设计；锥形组织管理层次较多，管理幅度较小，一般归入传统组织设计。 扁平式组织 锥形组织 扁平式组织的优缺点分析： 优点：信息传递速度快、失真少；管理费用低；便于高层领导了解基层情况；有利于发挥下级的积极性。 缺点：领导人员管理幅度大，负担重，难以进行具体细致的指导；协调工作比较困难。 锥形组织的优缺点分析： 优点：便于主管对下属进行及时的指导和控制；层级之间关系紧密，有利于工作的衔接；可以为下级提供晋升机会。 缺点：信息传递速度慢、易失真；管理费用高；易使计划和控制工作复杂化。 （四） 关于授权问题 授权 指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 主要内容： 分派任务、授予权力、负责工作并汇报情况 1、授权与分权的关系 分权指决策权在组织系统中的较低管理层次上一定程度的分散。分权通过两个途径实现：制度分权与主管人员在工作中的临时授权。 制度分权，是在组织设计时，即在部门和职务设计时，所规定的必要的职责和权限。 （临时）授权，目的是上级主管为了充分利用下属的专长，或出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给下属决策处理。 2、授权的作用 有利于调动下属的积极性； 有利于上级专注于企业的战略发展； 有利于培养下级管理人员。 3、授权的原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则：紧密层级上的授权 有效监控原则 三、职权结构设计 1. 职位设计 组织职位是提供人们去完成任务、具有一定职责和条件的工作岗位。 职位（职务）说明书是综合说明某一职位工作性质、任务、职责及任职资格条件等内容的规范性文件。 例：A产品生产技术负责人的职务说明书： 他要对A产品的生产情况负总责；对产品的研究与开发、生产制造、质量控制有决策权，要对结果负责；他受A产品经理的直接领导，与营销负责人是平级关系，他领导三个下属；担任该职务的人员，应该具备中层管理人员的基本素质，同时还要对A产品的生产技术熟悉。 1、分组的原则 “贡献相似性”原则 “关系相近性”原则 2、分组方法 从小到大组合法 从大到小划分法 返回 按照工作性质和人员素