关于HY-建立以KPI为核心的绩效考核机制(ATL)2010A2.pptVIP

考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和权重，但决定权归公司主管领导/部门经理。 被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员工考评结果对他人保密。 存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要依据。所有考核书面表单保存期限为一年。 申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并应首先通过考评者与被考评者的沟通来解决；如不满意，可越级向上级直至绩效办提出申诉，受理部门/人员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者予以答复。 考评结果的管理 绩效面谈 的准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 ＊主管要明确要明确面 谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成 一致，而不是训斥的机 会；认识下属在工作中 的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计 划和下期工作要项和绩 效标准 ＊主管其他准备：决定最 佳的时间，场所，资料， 计划开场，谈话以及结束 的方式。 ＊下属准备：收集考核 相关资料，做好自我评 估的工作，把面谈的内 容先准备好 ＊面谈形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 ＊面谈目标：面谈时 要避免没有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标 ＊面谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事 ＊确定考核结果。双方 就考核结果达成一致， 并签字确认 ＊提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划 ＊改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。. 绩效面谈的步骤 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效考核体系 职业化行为评价体系 绩效 文化 以绩效文化为核心的价值评价 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的. 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。 计划 实施 报酬 改进 检查 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效改进循环 绩效管理循环 计划 报酬 检查 辅导 实施 目标 辅导 辅导 检查 绩效管理循环 重要的是： 不要把人当作手段! 用无情的数据和事实来管理公司。 绩效管理循环 多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。······总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题，应尽其所有的做到客观公平，而非完美无暇。 ——美国人力资源专家 韦恩 ·卡肖 绩效管理循环 * Liu Jian * 第二章 公司KPI指标体系 设计 公司绩效考核的设计思路 （知识，技能才干） （团队知识，技能才干） （人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满意程度市场份额 结果：数量、质量 生产率；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人——团队——组织的绩效 战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规K