第七章 计划的基础 管理学 课件.pptVIP

计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 通常缺乏连续性 正式的计划 –以书面形式表达的 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的 计划的目的 计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础 计划建立了协调 计划降低不确定性 计划减少活动的重叠和浪费 计划设定目标和标准用于控制 计划和绩效 一般而言，正式的计划关系到: 较高的利润 较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响 目标和计划在计划工作中的作用 目标 – 个体、群体和整个组织期望的产出 提供所有管理决策的方向 构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 计划 - 规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动 目标的类型 各种组织都有多重目标 没有单一的方法可以评价一个组织是否成功 财务目标 - 与财务绩效相联系 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系 陈述的目标 - 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述 真实目标 - 一个组织真正追求的目标 美国大型公司正式陈述的目标 财务目标 战略目标 较快的收入增长 较快的收益增长 较高的红利 较大的毛利空间 较高的投资回报率 较优良的债券和信用评级 大量的现金流 不断增长的股票价格 被列为“蓝筹”公司 更多元化的收入基础 在经济萧条时期保持稳定的收益 较大的市场份额 较高的、更巩固的产业排名 较高的产品质量 相对于关键竞争者的更低的成本 较宽的和更有吸引力的产品线 更强的顾客声誉 优质的顾客服务 公认的技术或产品创新领导着 不断增长的国际市场竞争能力 不断扩展的增长机会 计划的类型 宽度 时间架构 具体性 使用频率 战略的 长期 方向性 一次性 运营的 短期 具体性 持续性 战略计划 - 应用于整体组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的定位 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节 趋向于覆盖较短的期间 长期计划 - 超过3年期的计划 长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变 短期计划 - 1年或短于1年期的计划 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划 所要求的清晰性和可预见性通常并不具备 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则 提供了焦点，但并不限定具体的行动 一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划 持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的持续指导 包括政策、规则和程序 设立目标 设立目标的方法 传统目标设立过程 - 设立组织最高层的全面目标 将全面目标分解为每一个组织层次的子目标 假设最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式 问题在于： 在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标 目标失去清晰性和一致性 传统的目标设立过程 单个 雇员 目标 高层 管理 目标 功能部门 管理者 目标 事业部 管理者 目标 “增加利润而 不管用什么方式” “我希望看到 本事业部的利润 有重要改进” “我们需要改善 公司的绩效” “不要担心质量， 只要干得快” 目标管理 (MBO) - 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标 定期评审实现目标方面的进展情况 奖励是基于在实现目标方面的进展 目标管理包括四个要素 确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈 提高雇员的绩效和组织的生产率 取决于供层管理者对目标管理的支持 目标管理存在的问题 在动态变化的环境条件下可能失去作用 过分关注自己的目标而不考虑组织目标 可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格 设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为来表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可达到的 书面的 与组织的有关成员沟通过的 典型的目标管理程序步骤 １、制定组织的全局目标和战略 ２、在事业部与功能部门之间分解目标 ３、部门管理者与其下属单位的管理者共同 　　定他们的具体目标 ４、单位管理者与该单位全体成员共同设定 　　每个人的具体目标 ５、在管理者与雇员之间就如何实现目标的 　　具体行动计划达成协议 ６、实施行动计划 ７、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 ８、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化 目标设立的步骤 1 - 审视组织的使命 2 - 评估可获得的资源 3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素 应该与组织的使命和其他领域的目标相协调 4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通 5 - 评估结果以判断目标是否达到 开发计划 计划工作的权变因素 组织的层次