绩效管理的改善与管理.ppt

电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 什么是绩效管理 绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. 基础: 绩效规划 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的 管理程序之间相互密切联系 绩效管理是贯穿管理流程的核心 基于对行业业务深入了解基础上的战略看法 绩效管理与公司的战略及组织的联系 绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 基于战略的人力资源管理系统解决方案 绩效管理运行基础之一:工作定义 绩效管理运行基础之二:胜任素质模型 人的意向与工作结果的因果关系 胜任素质模型 胜任素质模型  胜任素质层次  胜任素质模型例子 基于胜任素质的绩效管理体系构建 典范绩效管理流程有5个主要步骤 第一步: 进行诊断 运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系 业绩理念调查结构举例－联想电脑 根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 好的KPI应有以下几个特点 关键业绩指标的筛选 第三步: 设定业绩目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程 总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标 在展望讨论会上, 总经理应和各分管领导传达展望目标, 并细分到各部门 分管领导要基于综合分析进行可行性研究 在分析差距和可行性之后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 分管领导应建立行动计划以实现目标 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同 第四步: 进行业绩审核 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力 指标的完成情况进行的评估 进行业绩审议的子步骤 公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 对前一季度公司及各部门的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 评估流程中的反馈机制 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 改善绩效管理的需要 从战略与管理的层面理解绩效管理 绩效管理的运行步骤 绩效管理的支持基础 绩效管理成功实施的资源支持 信息系统支持 理念支持 组织支持 激励或驱动因素 相关体系支持 现代人力资源管理理念 理念支持 现代企业管理理念 以工作业绩为导向理念 中层管理管理人员贯彻实施 组织支持 高层管理人员重视/推动 一般管理人员主动参与 相关职能部门积极配合 薪酬激励 挑战性工作任务/目标 岗位调配 成功或达标得到认可 激励或驱动因素 个人的进步与发展 信息系统支持 建立和完善相关的计算机支持系统，有效降低绩效管理过程的工作量。 统一管理评价数据，加强绩效管理体系与相关系统的联系，强化绩效考核的作用。 相关体系支持 财务预算系统 战略目标系统 人力资源管理系统 信息管理系统 After you review the KPIs, it will be helpful to assemble a fact base on potential target range to facilitate stretch target setting. Evaluating 总经理 performance is a key board responsibility in order to set 总经理 compensation appropriately Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following ques