长沙一期SM-4绩效与薪酬-兰博080624.ppt

6+1核心修炼模型 绩效与薪酬管理达成目标 了解知名企业的绩效管理状况 掌握企业绩效考核的基本方法 设计自己企业绩效管理的思路 选择适应性的考核工具 如何通过绩效管理体现激励性 了解薪酬与绩效的密切关系 掌握薪酬设计思路 1、绩效管理中职责的界定 2、了解绩效管理系统 3、绩效评估及管理的误区 4、世界知名企业的绩效管理 5、国内企业—深圳中兴通讯的绩效分享 高 层： 人力资源部与绩效管理 直线经理在绩效管理中的职责 了解绩效管理的体系及闭环管理 绩效考评中常见的十大误区 像我 晕轮效应 政治压力 宽厚性误差与严厉性误差 相比错误 国际百强企业绩效管理运用的介绍 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 ——杰克﹒韦尔奇 GE公司的员工管理 发动一场评价员工表现的行动； 设立诸如“卓越”、“良好”、“较差”三种类型； 将员工按上述三种类型进行划分； 调查卓越表现的员工是否得到相应的回报； 调查表现较差的员工是否得到过高的报酬； 相应调整分配机制； 只就业绩来提升人，要避免出于别的原因。 GE的“德” 任人唯贤???? 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任 近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。日本企业为何在绩效管理上出现问题？ 日本企业在绩效管理体系建立上有着天然的缺陷。 绩效目标的设定：考核内容和考核标准不清晰 。 绩效结果的考评和激励：日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。  国内企业绩效管理的分享 直线管理者的定位 平衡记分卡 平衡计分卡的背景与发展历程 第一代绩效衡量: 仅聚焦于财务层面 第二代绩效衡量: 加入无形资产的衡量, 如产品研发设计, 客户关系, 员工训练, 营销信息, 企业知识管理等 1998年 超过 75% 的SP500市场价值是来自无形资产 发展史 1990年研究计划 – 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授Robert Kaplan与Nolan Norton Institute CEO David Norton所共同研究发展 1992年 : 发表 BSC 1993年 : 发表 BSC的实践 1996年 : 发表 BSC在战略管理体系的应用 2000年 : 发表 企业的战略性的应用 BSC 的四个层面 建立平衡计分卡 实现财务结果... 财务目标和衡量指标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/回报/生产率) 建立财务目标 客户目标及相应指标 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及市场细分 与财务目标联系(例如：增长和利润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势 一般内部流程 成功的关键因素 内部流程目标及相关指标 确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指标 战略能力方面 能力目标与评估标准 明确今后我们如何才能持续提高和创造价值 结合程序目标 - 针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距 明确实施战略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 绩效管理模式 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效考核大流程的五个步骤 ◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具 ◆选择评定者 ◆确定评估的时间安排 ◆保证评估公平 绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 员工表现很好，业绩就一定很好吗？ 请说出绩效管理的正向作用 企业高层如何发挥绩效管理的作用 问题的避免 绩效结果的运用 薪酬的基本含义： 广义的界定： 认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。 狭义的界定： 认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。 各级职责界定 薪酬体系设计七步走 影响薪酬制定的因素 组织的岗位评价与薪资等级 薪酬调查的方法 问卷法 招聘市场应聘法 专业调研公司信息获取法 以能力为导向的薪酬结构 （1）基本工