海尔集团的机构改组.docVIP

海尔集团的机构改组 2000-11-22 作者：汤谷良???? 海尔集团的前身是原青岛电冰箱总厂，经过十余年的兼并扩张已经今非昔比。由于规模扩张和多元化经营的要求，海尔集团在青岛海尔电冰箱股份有限公司于上海证券交易所上市后，逐步推行“事业部制”的组织结构。即：集团公司总部作为集团投资决策中心，集中筹划集团发展的整体战略目标，对各事业部的资金运用实行统贷统还，对各事业部兼并的各种类型的企业有最终决策权，有决定其产品是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命；各事业部作为利润中心，独立核算，自负盈亏。其中已经形成规模效益且管理机制完善的称为事业本部，尚未达到上述标准的称为事业发展部；事业部下面的企业是成本中心。 采用事业部制以后，海尔集团各事业部部长等负责人的积极性和潜能充分发挥出来，集团公司急剧扩张，其销售额1994年25亿，1995年43亿，1996年62亿，预计1997年将达到100亿。这充分体现了建立事业部制的正确性及其体制的适应性。1995年销售收入15亿，1996年26亿，1997年预计35亿，1998年计划60亿，其中冰箱45亿，小家电10亿，餐饮5亿。现有的组织结构从集团来看是分权化的，但对冰箱本部而言仍是直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适用的，但对餐饮、小家电、冰箱齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一是小家电、餐饮和冰箱的部长均由本部长兼任，三个分部形同虚设，造成本部长规律幅度过大，整天忙于处理日常琐事，无暇考虑更重要的公司经营决策问题；二是整个系统快速反应和应变能力差。由于十几个生产厂共同依赖一套职能部门，造成信息传递减弱和过大漏失。职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作效率不高；三是职责不明晰。各岗位的职能是什么，每个员工能否各司其职，在企业快速扩张中很难详细规范，难以做到“事事有人管，人人都管事”。集团内其他事业部的发展也都遇到了类似的情况。1997年初，在借鉴日本松下电气公司经验的基础上，对其组织结构进行了新的调整。这次调整的基本原则是：①结合本部现有资源，不搞形式；②以“利润中心”为前提并与集团模式的要求相适应，不能搞成“小集团”；③组织结构调整首先要面向市场，其次是内部运行秩序。(销售额5~10亿元)，冰箱事业部则将质量部、制造部等部门的职能“归还”小家电，而餐饮部下的子部门则独成体系。1997年的实践来看，集团新的组织结构调整是成功的，除了以事业本部为主在不断兼并各种类型的企业外(如顺德洗衣机、西湖电视、莱阳小家电等)，现在事业部的部长也可以脱身繁杂的日常事务之外，认真考虑企业兼并、发展等重大问题。这就使集团的发展有了更加坚实的物质与干部基础。 (案例来源：“企业兼并与破产研究”课题组，“论我国企业集团在兼并扩张中组织结构的调整——海尔今天组织结构调整的启示”，《管理现代化》1998年第2期。) ?????????二、案例点评?海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们许多有益的启示：???? 1、以企业发展战略、体制成本与收益配比来构建企业集团管理组织与决策控制体系2、客观现实要求现代企业集团的组织结构必须具有一定弹性现代企业集团的组织结构主要有直线职能制(U型结构)、事业部制(M型结构)、控股制结构(H型结构)等基本模式，另外还在企业实践中衍生出矩阵制结构等混合模式。显然，不同的模式各具特色，各有利弊。能否卓有成效地谋求集团的市场竞争优势，推动集团发展战略目标的高效率实现，是企业集团选择与调整其组织结构的基本标准。任何企业集团的组织结构都必须基于对客观环境约束与集团发展战略的全面考虑。所以，在市场经济瞬息万变的外部与外部环境下，不仅不存在一个各企业普遍适用的组织结构，即使同一个企业的组织结构也不可能是一成不变的。(包括质量)的合理性。所有这一切要求企业集团必须充分认识 ????当然，要求企业组织结构弹性化、动态化并非要求企业无休止地调整其组织结构，而是适应其经营战略的合理调整。海尔集团的管理者显然深谙此道，使其组织结构在集团的发展壮大过程中显示出有效的弹性，为企业经营的成功立下了汗马功劳。???? 早期的青岛电冰箱总厂式组织结构首先伴随海尔集团羽翼初长、青岛海尔电冰箱股份有限公司上海证交所上市而被淘汰。适应当时规模扩张和多元化经营的战略规划，海尔选择了“事业部制”的组织结构，通过集团总部、事业部(事业本部、事业发展部)和各成本中心的分层管理，使各级管理人员及员工释放出巨大的积极性，经营效率大幅提高，极大地促进了集团该阶段战略目标的实现，可谓组织结构的第一次成功调整。1995、1996年，集团领导在经营业绩飚升的一片大好形势中，已经敏锐地发现了新问题：原有的组织结构有些力不从心了。伴随各事业