浅谈总承包项目运作方案.docVIP

浅谈总承包项目的运作方案 前言 在激烈的自动化控制系统市场竞争下，单纯的依靠DCS和PLC自动化控制系统来占领国内外市场自动控制领域的时代渐渐已经消逝了，取而代之的是为用户提供整体解决方案的项目总包服务越来越为最终用户或者业主方所认可。 目前我们的公司的总包项目服务水平还停留在一个比较低档次的阶段，只承包了仪表安装调试和电气安装以及控制系统的安装调试的整体总包服务这个阶段，对土建和工艺设备的总包服务却很少涉足。但是从中控公司的长远的战略目标来看，我们公司的项目会日益增多，而且工程项目囊括的服务内容将也越来越多。有尤其包含工艺设备的总承包项目将适时的登上舞台，需要我们公司做好这种复合型的项目管理人才进行储备。 然而，目前对于公司的总包项目操作，各个项目经理的项目管理水平各异。为适应公司战略发展的需要，提高总包项目的工程施工质量和规范性，与国内的总包项目工程施工的惯例接轨，缩短总包项目施工周期，减少工程施工后期的故障发生率，降低项目施工成本，更好的对我公司的分包商进行进度和成本上的控制，我通过大量的调研和管理数据收集，编写此《关于中控公司总包项目的运作方案》。 本次管理实践报告所研究的课题基于公司做过的全部成套项目中的项目管理数据和工程实施经验教训、本人在公司5年中所操作的啤酒总包项目的大部分经验以及本人取得PMP项目管理证书的学习经验，意在于总结一套适用于中控公司对总承包项目的项目管理理念和操作流程，希望能够成为项目管理人员和自控工程技术人员可以参考的总包项目管理和工程设计流程范例，达到提高我们公司对总包项目操作的方法和提高整个总包项目的控制质量、效率的目的,并对以后公司的总包项目运作起着参考性的作用。 本文作者难免对总包项目的某些方面理解可能有偏颇之处，希望各位同行进行批评指正。 目录 公司总包项目的现状 总包项目的特点分析和改变项目组织模式 加强项目经理的权力和责任 统一总包项目的采购管理 总包项目的联络会要点 做好总包项目组内成员的沟通 总包项目的质量管理 总包项目的项目经理培养工作 九、 附页（啤酒项目管理自创实用表单） 公司总包项目的现状 目前，公司的所签订总承包项目还仅仅局限于对现场仪表设备的安装调试服务和电气安装服务和DCS系统的安装调试服务的总包项目，也只是作为业主方的一个分包商而已。我们公司的总包项目大抵上可以分为3种类型，第一种是DCS控制系统加仪表安装，第二种是DCS系统加电气部分，第三种是DCS系统加仪表和电气安装。目前的项目中很少出现由我们公司总包工艺设备的项目。 从2004年到2008年，公司共承接的总包项目数量已经表现出增长的趋势，这表明国内市场的业主方对于总承包服务的需求也在上涨，对我们公司将来运作总包项目乃至大项目提供了更为广阔的前景。 目前公司的总包项目的实际操作效果不甚良好，不容乐观，需要进一步进行提高。根据这段时间的调研和5年来对啤酒总包项目的经验总结，现将我们公司的总包项目的实际运作情况进行描述如下： 公司目前的总包项目并非真正意义上的总包，因为并不包括工艺设备。 公司的项目管理的组织模式是职能型和弱矩阵管理。我们公司目前所采用的组织模式名义上也是项目经理负责制。实际上项目经理的权力很小，充其量是个项目协调员甚至是项目联络员的角色，在资源利用的优先权上远远低于部门经理。部门经理基本上承担项目经理的角色在运作项目。项目经理在操作跨部门的总包项目的时候往往受制于各个职能部门经理。 公司的仪表采购和外配设备的采购分开进行采购，造成项目经理在协调设备采购上各个流程环节操作复杂，浪费人力。 作为总包商，在低压配电柜部分的设计审核呈现空白状态。目前公司对低压配电柜的提供商所提供的设备和产品无审核能力，没有明确的部门对电气部分设计图纸和产品负责审核，虽然现场没有出现大的故障，但是这总是个不小的风险和隐患。因为对于我们中控公司来讲，所有的分包商都是打着中控的旗号，分包商提供的设备的故障势必要影响到中控的声誉。 目前我们公司做为总承包商，但是所签订的合同并不是真正意义上的闭口合同，而还是采用开口合同，实际的项目变更可能会比较大。并且对安装公司所提供的预算无审核的能力，导致对安装公司的现场产生变更无能为力。 目前项目经理没有任何权力来控制成套部提供的仪表采购日期和到货日期，公司目前也没有任何的流程可以参考借鉴，对成套部和供应商所签订的采购合同无任何的权利进行过问，因此在项目实际实施过程中，项目经理在现场和其他工艺设备的厂商比如锅体和管道安装公司没有办法协调涉及到成套部仪表供货的事情，项目经理很被动，无法确定实际的日期，直接导致拖延最终用户的工期，造成总包项目的用户满意度比较低，在项目的运作前期经常因为项目进度问题导致用户的投诉。 目前项目经理也没有任何的能力来控制和处置安装公司。工程公