大华公司财务预算管理制度案例（DOC 16页）.docVIP

大华公司财务预算管理制度案例 案例目标：本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性以及预算管理应该包括的内容和实施过程，并且对大华公司财务预算管理制度的优点和存在的一些问题作了说明，提出了一些建议。 大华公司的预算管理制度如下： 第一章 预算管理的目的和组织 第一条 年度经营财务预算的目的：将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划，作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”，总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核，指导各中心、子公司、业务部的经营运作，保证公司健康的发展。 第二条 大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。 第三条 总裁办公会在预算管理中的职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询，以保证业绩期望指标尽量得以实现。 第四条 总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求，具体组织和下达年度预算编制要求，进行初步的审核和调整措施，做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。 第五条 总公司预算委员会设主任一名，由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同：总公司财务部为公司预算委员会的具体办事机构，负责执行公司预算委员会交办的工作；战略规划部负责三年规划和年度预算目标的衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预算；审计监督部和风险管理部负责经营计划的控制和评价；人力资源部负责激励机制下人员成本的测算；行政事务部负责固定资产和部分递延资产的预算管理。 第六条 各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。 第二章 预算管理的原则 第七条 发展增长原则。预算目标须反映公司的发展目标，各预算单位的零度预算要以总公司长期规划的要求为编制基本目标，在预算中体现经营规模和经济效益的不断增长，特别是注重主营业务增长水平。 第八条 素质改善原则。预算管理要结合风险管理并关注企业财务结构的优化，包括严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不良资产的消化和清理、债务结构的优化、资本结构的优化纳入预算体系。 第九条 上下结合原则。公司决策机构在年度预算编制之初，根据战略规划制定年度业绩期望目标，预算委员会分解各中心的期望值和编制要求，各预算单位再根据总公司对下一预算期间提出的目标和任务要求，对下一预算期间的业务量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见和各预算单位的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。 第十条 各有侧重原则。经营性公司编制预算时应以利润预算为核心；各职能部门、集团总部等成本中心编制预算时以费用预算为核心；资产管理部及清整公司编制预算时以现金净流量和费用控制为核心。 第十一条 目标管理原则。总公司决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促各单位完成年度预算指标。 第十二条 绩效考核原则。预算指标与业绩考核挂钩，总公司根据各预算单位每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各单位经营业绩。 第三章 预算的编制范围 第十三条 各经营中心及其所属子公司、各海外集团本部、外贸信托公司、总公司本部及各职能部门、其他全资子公司是预算编制的基本单位。预算基本单位所属子公司的预算纳入该单位预算内合并上报。 第十四条 总公司直接或间接拥有50%以上控股权的子公司的预算由该公司董事会审批后，报总公司预算委员会批复并汇总至总公司的预算中。各预算基本单位控股子公司也按此原则编制相应的合并预算。 第十五条 对总公司直接或间接控股低于50%（含50%）的子公司不要求向总公司编报全套预算报表，但其投资收益纳入总公司预算中。各预算基本单位非控股子公司也按此原则编制相应预算。 第十六条 公司编制预算单位需编制预算体系中的各项预算，总公司职能部门及其他非经营性单位（各海外集团、驻外代表处）仅编制管理费用预算和固定资产预算。投资管理部代表总公司负责下属投资项目的预算编制和汇总上报，并负责编制总公司的投资预算。总公司财务部负责编制总公司本部的资金预算和财务费用预算，以及其他收支的预算。 第十七条 预算编制的基本种类包括营业