经纬纺机CIO刘先明：　五年重构集团IT语系.docVIP

导读：　　“再难也要做!”刘先明一直在准备一场颠覆性的战役。他计划在接下来的五年，经此一役解决所有子公司的系统集成问题，让它们整齐划一，与总部保持一致。 ?  　　“再难也要做!”刘先明一直在准备一场颠覆性的战役。他计划在接下来的五年，经此一役解决所有子公司的系统集成问题，让它们整齐划一，与总部保持一致。 　　今年1月4日，中国进入“十二五”的第一个工作日，北京第一上海中心7层的副总经理办公室内，刘先明和往常一样早早地坐到了办公桌前。给自己泡了一杯茶后，他又陷入思索之中，直到浓郁的香气随着热气散尽，他也没喝一口。 　　到了约定的时间，从全国各地赶来的诸路精英鱼贯而入，和他们一起来的还有一家ERP软件公司的负责人。这一天，刘先明召集了经纬纺织机械股份有限公司(下称 “经纬纺机”)各分公司、子公司的信息中心主任，他心里明白，就在这次会上他要让这30多个人认同一次脱胎换骨的变革计划。而这场变革推进的难度在于需要重新设计原有的底层架构，重构原有的所有系统。 　　8年求索 　　最近几年，刘先明才开始考虑“统一各公司ERP系统”的事儿，此前他一直在推进信息化系统的集成，并等待时机的成熟。 　　有人说刘先明朋友满天下，但据熟悉他的人介绍，刘先明并不长于社交，“敏于行而讷于言”，是个实干派。刘先明则对本刊记者说，他身上有着江西人内向、勤奋的共性。 　　20 世纪80年代，刘先明从东北工学院(现东北大学)冶金材料专业毕业。毕业后他就到沈阳纺织机械厂工作，一干就是10多年，历任沈阳纺织机械厂技术改造办公室主任、厂长、党委书记、沈阳宏大纺织机械有限责任公司(下称“宏大纺织”)董事长兼党委书记等职。宏大纺织是根据中国恒天战略重组要求，于1999年从原沈阳纺织机械厂母体改制重组出来，进入经纬纺机的经营平台。 　　2003年，刘先明从沈阳调到总部，这也宣告了他信息官生涯的开始。 　　经纬纺机是国内较早开展信息化的一批企业。二十世纪八十年代初，经纬纺机就在厂办下设了信息办，由几个编程人员自主研发管理物资采购和生产软件，1982 年~1984年的三年间，经纬纺机仅有的一台微机用来处理企业钢材库存、材料定额、采购合同管理和物资的综合平衡计算。90年代初，公司领导层将自主研发 CIMS(计算机集成制造系统)的理念引入公司内部，1994年底这个863计划CIMS主题中唯一具有自主版权的国产化商品软件在全国推广。不过与今天相比，那时候经纬纺机的信息化工具只能算是小米加步枪。 　　经纬纺机1999年实施大规模重组，由原来单一企业模式向跨地域的大型集团型企业转变，管理模式发生了质的变化，总部也由山西迁往北京。对于经纬纺机的这种管理格局，一个关键的问题就是如何对各个下属企业，特别是分公司的财务进行合并核算。 　　2003 年，刘先明上任不久就在总部上了一套财务资金的集中管理系统，企业每一天的资金动态状况，总部财务部门都能了解并且控制。管理平台搭建以后，总部运用一个资金管理的软件直接与银行连通，经过银行授权，总部的财务部就如同银行的一个终端一样，自行管理账号里面的资金。下属分公司可以通过管理平台直接在异地操作，而资金的收付都在财务部的机器上运行，总部可以实时动态地管理各个企业的资金。 　　在资金管理方面，总部给各分、子公司的资金运营核定了一个资金额度，比如日常流动资金的额度是三五千万，总部通过资金集中管理平台，把多余的资金集中调到总部。经纬纺机各企业此前的贷款余额合计是七八亿，而各分、子公司的富裕资金加在一起也有这个数，通过资金集中管理之后，公司节省了大量的财务费用，企业基本不再需要贷款。现在各分、子公司所有的财务数据每周都会向总部汇总一次，总部财务分析部门便能及时了解各分、子公司的成本核算、应收账款、应付账款、成本变化等，以及时判断企业运营状况。此外，在公司总部层面，刘先明逐步构建了总部级的信息系统大平台，包括面向各企业营销业务的CRM、满足移动办公的协同OA系统和视频会议系统等。 　　截至2005年末，经纬纺机及所属企业建设了应用网络和应用范围覆盖企业的工程设计、产、供、销、人、财、物等各业务环节的业务系统，使用信息化系统工作的员工也达到了3500人，经纬纺机还入选了当年的中国企业信息化500强。 　　在刘先明的记忆里，这些信息化工作的推进也不是一帆风顺的。一种阻力是员工对信息化认识有限，计算机应用水平比较低，不理解用这些系统有什么用。虽然公司配上了计算机，但有的工作人员还是习惯夹个本子去现场收集数据。而部分即便使用了计算机的人，也只是把手写的数据搬到电脑里了事。 　　另一种观念上的阻力是“信息化不赚钱”。有的员工甚至高管都不支持，认为这就是“瞎忙活”。其他部门都有真金白银进账，而信息中心只见烧钱，连声响儿都听不到。刘先明因此也找过领导，找过下属，给他们做思想工作。后