2大策略有大智慧 市场营销学 讲义.docVIP

蒙牛：大策略有大智慧 2005年的中国奶业市场可谓是冰火两重天。 　　一方面是日益增大的市场需求为乳业的发展提供了千载难逢的战略机遇；另一方面是消费者的成熟和竞争的日趋白热化使乳业巨头们接二连三地出现危机，企业品牌受损．而后光明乳业回收过期奶遭媒体曝光后引起行业地震，再是百年品牌雀巢因碘超标事件的公关失当掀起消费者拒购风波……中国三大乳业巨头唯独蒙牛在飞速发展中一枝独秀，无论是市场扩张的攻城略地或是品牌运作的如日中天，都达到了收发自如的境地。　　蒙牛掌门人牛根生——这位来自成吉思汗故乡——倍?是如何6年销售200亿元人民币，投资收益率5000％?靠什么样的智慧让一头牛跑出火箭的速度? 　　借船出海 打造蒙牛　　世界上的竞争，从古到今无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位不同。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。 　　公元1999年。牛根生这个由刷瓶子出身的伊利副总裁被免职时，已经41岁了。人过四十不学艺。何去何从？牛根生也曾经困惑不已。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”在呼和浩特公园南路附近一所53平方米的民宅里，蒙牛诞生了。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在这所居民区，匍匐前行。然而，就是在这间简陋的民宅里，震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式和“筹股风波”如虎脱笼。　　前面是纷杂的市场，后面是强大的对手。一个弱小的公司靠什么才能生存下去？“得奶源者得天下”，而当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建基地，先建工厂，弄不好会落一个“出身未捷身先死”。1999年2月，蒙牛远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌生产。4月，蒙牛企业管理层再赴工业重镇包头，“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。 　　借别人的媳妇生孩子只是一个权宜之计，能解决一时的问题，绝对不是企业家的思路。同年6月，蒙牛在内蒙古国家扶贫开发重点县和林格尔的生产基地破土动工。可是，问题还是接踵而来。厂房有了，设备困难又出现了，一台液态奶2500万元，这对于初创的蒙牛自己是买不起的。怎么办? “曲线到达”。通过沟通，在看好蒙牛的情况下，利乐公司采取了灵活变通的策略，先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份把设备转租给蒙牛。蒙牛如果将来不出问题，那就一直租下去，万一有个闪失，撤回设备。 　　“只打的，不买车”。蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活了7．8亿元资产，实现了双赢。 　　企业成败不仅靠实力，也取决于策略。当时，内蒙古乳业的第一品牌是伊利，世人皆知。内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。借势——实力小得可怜的排不上号的蒙牛一出世就提出创“第二品牌”——这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就“加塞”到了第二名的位置。蒙牛这光沾大了，这势也借巧了。 　　创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去? 　　出奇兵!不能陆陆续续上。不鸣则已，一鸣惊人。蒙牛用筹集来总资金的三分之一在央视及其他媒体打广告。其中，最初以12万元在呼和浩特购得300多块路牌广告的发布权，发布期限为三个月。1999年4月1日，人们一觉醒来，突然发现呼和浩特市所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面黄色大宇：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌。” 　　呼和浩特沸腾了，蒙牛出名了。 　　避实击虚 四处扩张 　　世界上“力”再大，也不如“利”。“利”再大，也不如“理”大。聚牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不磁对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以进为退，巧打太极拳。 　　2000年9月，蒙牛在和林格尔生产基地树起一块巨大的广告牌子，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注却是：千里草原腾起伊利。兴发集团、蒙牛乳业……最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利排在了首位。自己花钱为对手做广告，好多人不理解。然而，这可是大智慧。此时的蒙牛钱少、名小、势薄，更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，一有不慎，有可能被挤垮？蒙牛制定出了和伊利竞争，要么在产品上做出差异，要么在地域上做出差异的市场扩张三板斧战略。 　　第一板斧：展翅鹏城，蒙牛六千里跃进 　　当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。蒙牛选择