蓝山旅游胜地公司：服务质量之路.pptVIP

案例: 蓝山旅游胜地公司服务质量之路 蓝山旅游胜地公司 蓝山旅游胜地公司建立于1941年。公司位于多伦多以北135千米处，是安大略最有名的滑雪胜地之一，1998-1999年游客数占安大略滑雪和滑雪板爱好者的18%。 20世纪80年代，公司新添了一个全年四星级的度假酒店和会议中心，发展了公司的共同控制权，并开发了Monterra高尔夫路线。 到1999年，BMR已经成为一个四季度假活动场所。但是，冬季运动，如滑雪和滑雪板仍然是其主要的体育活动项目，大约占其收入的65%。 1999年1月14日，蓝山旅游胜地公司宣布将公司50%的股份卖给Intrawest公司。 Intrawest公司除了对BMR公司进行投资，还基于其乡村发展计划，在BMR胜地的基础上购买了16英亩可供开发的地产。 BMR公司不再仅仅将蓝山视为滑雪山，而是希望将其打造成为一个拥有高尔夫场、滑水场、网球场、海滩和会议设施的胜地。 BMR的业务 BMR的业务包括为游客提供设备和服务、开发滑雪山和高尔夫路线、提供夏季娱乐设施等。 1. 设施和游客服务 话务中心—为首次与BMR接触的游客服务。 食品服务场所—提供餐饮、会议和集会服务。 零售店—提供各种滑雪器材、辅助设备和纪念品。 托儿所—帮助游客照顾小孩。 滑雪设备出租和修理 其他服务—解决旺季住宿问题，提供小农舍出租服务。 2. 雪山的经营运作 设立滑雪学校 电子信息中心 雪山工作人员 BMR的业务 3. 高尔夫路线和夏季娱乐设施 Monterra高尔夫路线 网球 室外足球场 水上乐园 Monterra就把和烧烤场 小商店 接待中心 会议中心 BMR服务质量计划 1.早期在服务质量方面所做的努力 服务质量计划在1991年秋季推出，恰好是滑雪旺季。这一计划引发了公司很多方面的变化。 最初，BMR公司追求员工与顾客接触的频繁度。调查顾客对公司服务与其他旅游胜地相比较，是更好、相同或是更差。给予员工奖金奖励，改变招聘方式和年度服务质量报告来提高认为公司服务“更好”的顾客的比重。 2.向提高型服务迈进 将员工全安排在山上，处理顾客提出的抱怨、回答顾客的问题。安排员工提供一些顾客可能并不需要的服务。但是，这使得话务中心错过了1000多个电话；由于标识不清，不熟悉方位的顾客很难找到。 这一战略是BMR公司的劳动力成本上升，财务的压力使得公司的工作开展的很艰难。也让公司重新考虑对服务质量的定义，并重新评估采取的方法。 BMR服务质量计划 3.过程小组 考虑到改进服务质量是可能会忽视过程管理和控制中的很多基本问题，1994年—1995年，公司成立了很多过程小组，大多分布在话务中心、接待中心、销售及签单中心。每个小组都有标准的流程安排。过程小组提供数据分析和计划技术支持是BMR公司可以从采用原有方法转变到持续改进上来。过程改进小组负责发现在过程中的不足、寻找导致该问题的根本原因，并就如何修正给予建议。 1994年夏季，认为蓝山的服务好于加拿大其他旅游胜地的顾客百分比已突破50%，管理层认为要继续达到更高的比例似乎很困难，公司决定放弃以前采用的激励计划。制定了新的衡量标准，即顾客对员工的友好程度进行评分，以10分制的评分标准中顾客给予10分的百分比来衡量服务质量。以1995—1996年18%的百分比为出发点，设定提供服务的目标，希望每年稳步提升，到1998—1999年旅游季节达到24%的目标。 SWOP计划 SWOP计划，即优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和议案计划（proposals program）。 1.顾客的流动 随着BMR的扩张，让游客熟悉整个旅游胜地的地形和服务逐渐变得困难。这问题对于初次来游玩的游客格外重要。如果得不到特定的服务，或者是由于被误导而做错了路线，游客通常会感到失落。 常客知道游览区内的最佳驾驶路线，而不熟悉的游客会有很多问题，如停车、租滑雪设备和滑雪板等很多问题。有时为解决一个问题，会带顾客去很多个地方。 这一计划主要是让BMR的员工尽快于游客取得联系，并提出可行的解决方案。以每小时大约9.5加元聘请3名员工，让他们在停车场工作，负责回答顾客的提问以及调整停车位。利用内部网络、话务中心、旅馆公寓的电视频道、公寓里的信息栏、车道沿途的信息栏、FM广播站和电脑终端站等来解决问题。 SWOP计划 2.服务的速度