组织行为学(1-8全）.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * CEO－总监－部门经理 人、财、物；现金流与人力资本流 销售总监－销售经理－普通销售人员 市场总监－市场经理－市场专员－市场助理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Material pertinent to this illustration is found on pages 132-135. Material pertinent to this illustration is found on pages 132-135. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Material pertinent to this illustration is found on pages 157-158. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 谈判做为解决冲突的一种方式 谈判特点 分配性谈判 整合性谈判 资源 首要动机 首要兴趣 关系 资源总额是固定的 我赢，你输 彼此对立 短期 资源总额是可变的 我赢你也赢 彼此一致 长期 讨论一些“异常”组织行为 * 反生产力的行为 越轨组织行为 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第八讲：组织结构与变革 * 本讲目的 了解组织结构要素 理解常见的组织结构 了解组织结构和战略、规模、技术、环境、人员的匹配 了解组织变革的动力和阻力 理解学习型组织 了解一些“异常的”组织行为 * 工作专门化 部门化 控制幅度 集权与分权 规范化 命令链 * 组织结构要素 结构要素 专门化并非越高越好（与生产率呈非线性关系） 按客户、生产、地方、产品、任务的部门化 控制幅度与组织层级和效率关系 * 常见的组织结构 科层制： 韦伯 工艺制：Arthur Stinchcombe 社团制: 托克维尔 社会网络制： W. W. Powell * * 科层制特征 等级分层 劳动分工 成文制度 公文记录 非人格化 科层制 * 科层制种类 理想类型与实际类型 国别 行业差别 成熟度差别 科层制 * 无能的官吏 部门之间的不沟通 训练出来的傻子 （R. K. Merton) 科层制的反功能 * 彼得原理 目标置换 改革惰性 科层制的反功能 * 常见的组织结构 矩阵制 团队制 虚拟公司 总体可分为机械制和有机制 * 结构和其它事宜的匹配 战略 创新 成本最小化 模仿 组织规模 技术 环境（确定与非确定性） 人员 * 组织变革 重新确立一个组织的要素以改善效率和效果。 变革可以是刻意的，有计划的或者是渐进的和无意识的 * 变革的压力 竞争的压力 经济和政治的压力 全球化的压力 人口统计特征的变化 社会运动 新的技术 * 个人抵制变革的原因来源 选择性的 信息加工 习惯 对未知 的恐惧 经济因素 安全 个人抵制 *  对已有的 资源分配 方式的威胁 结构惰性 对专业知识的威胁 有限的变革关注点 群体惰性 组织抵制变革 对已有的 权力关系 的威胁 组织抵制变革的原因来源 * 克服变革阻力的手段 教育和沟通 这一策略假定阻力源于信息不正确或沟通不足 参与 在实施变革之前，那些反对者可以参与到决策过程中 促进和支持 付出支持的努力以加快调整速度 谈判 为了减轻对抗交换有价值的东西 操纵和收买 歪曲和曲解事实使这些事实看起来更吸引人Twisting and distorting facts to make them appear more attractive. 强制 对抵制人员直接运用威胁或胁迫 * 变革的种类 战略调整 结构再造 文化重塑 结构化和制度化 * 实施变革 政治和/或组织行动 以人为导向的行动 * 政治的或组织的行动 确定谁会反对或推进变革 建立广泛的联合以支持变革 关键职位都由有能力的变革推动者担当 使用任务小组指导变革的实施 造造影响工作的根本性、象征性的改变 如果需要，以小规模开始 变革组织结构中的相关方面 监控变革的进展 * 以人为导向行动的指南 创造需要变革的危机意识