结算中心人力资源管理体系诊断报告.ppt

诊断过程的回顾 2 结算中心人力资源现状分析 11 人力资源管理改善建议 42 诊断过程回顾 诊断过程回顾 信息收集方法简介 诊断过程回顾 诊断过程回顾 诊断过程回顾 诊断过程回顾 诊断过程回顾 诊断过程回顾 《中国航空结算中心岗位设置以及岗位说明书》 《中国航空结算中心各部门职责》 《中国航空结算中心岗位动态管理办法》 《中国航空结算中心职工奖惩暂行规定》 《中国航空结算中心工资分配管理办法》 《中国航空结算中心工资、补贴、奖金薪酬支付制度 》 《中国航空结算中心人员配置情况》 《中国航空结算中心组织结构图》 诊断过程的回顾 2 结算中心人力资源现状分析 11 人力资源管理改善建议 42 结算中心人力资源现状分析 结算中心人力资源管理中的主要问题 结算中心人力资源管理中的主要问题 结算中心人力资源现状分析 结算中心人力资源管理环节分析 人力资源规划 人力资源规划 职位体系——合理设置岗位 职位体系——明确岗位职能和要求 职位体系——评价岗位价值 职位评估的思想 对岗位价值产生影响的因素 组织的规模 岗位要求任职者承担的责任 岗位要求任职者需要拥有的能力 完成对上述问题的评价就完成了岗位价值的评定 职位体系——评价岗位价值 职位体系——妥善处理离岗 薪酬体系 薪酬体系 绩效体系 绩效体系 绩效体系 绩效体系 绩效体系 员工发展 员工发展 员工发展 结算中心人力资源现状分析 管理机制 价值观 市场观 公平观 诊断过程的回顾 2 结算中心人力资源现状分析 11 人力资源管理改善建议 42 人力资源管理改善建议 许多企业都只有行政一条路，员工除了做“官”外没有其它的发展道路。但做官的永远是少数，不做官的感觉“无路可走”，混日子就成了顺理成章的事。 为改变这种局面，企业应设置除行政级别（或称管理级别）通道之外的、发挥员工创造价值能力的发展通道，使员工不用当官、管人而只需把事做好就有成长的空间、得到更多的肯定和回报。 方法介绍：将岗位分类，划分出不同的岗位职族，每个职族内的岗位根据岗位评价进行薪酬等级对应排序，每个岗位的薪酬等级有一定的上下空间，岗位间可产生人员流动，使得员工在个人能力的发挥超越本岗位需要时，或可获得薪酬提升，或可争取向其它岗位流动。同时，不同职族间的岗位也允许一定的人员流动，但流动的条件需要较强约束。 管理职族 技术职族 市场职族 据岗位价值排列的岗位阶梯 薪 酬 等 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 职业发展通道和薪酬等级示意图 辅导：在绩效管理过程中，上级在发出指令之外给予下级的指导、帮助，实际上是对员工的一种激励。 培训：企业向员工提供的培训，往往出于工作需要，而非个人发展需要，虽然工作与个人发展间有着正向的必然联系，但如果沟通（了解和引导）的过程缺失了，员工的认知就易出现偏差。部分员工未能把培训与个人利益和个人发展联系起来。 能力提高：符合员工个人发展方向的辅导与培训 工作扩大化和丰富化：结算中心有必要尝试在一些部门内实行工作扩大化和丰富化的措施，通过团队共担、岗位职责扩大、岗位轮换等方式，使员工有机会接触更多的工作内容，更好地发挥技能、加强协作，由此也可提高工作效率、减少人员编制。 授权与指令结合：使员工在能力范围内拥有一定的决策权和选择权，可提高其工作的主动感。 参与和参加：把“上面”的事变成员工自己的事，增强员工被重视的感觉，可有效提高其积极主动性。 能力发挥： 员工横向发展的机会 结算中心人力资源管理中的主要问题 结算中心人力资源管理环节分析 结算中心管理机制和员工观念分析 价值分配 价值创造 价值评价 价值观 市场观 公平观 通过回答以下问题，了解企业是否对各级员工进行了有益的价值引导： 战略导向：企业存在的价值 － 是否能从企业的战略中明确感受到？有，但不明确 目标导向：部门、岗位存在的价值 － 是否都明确体现在工作目标中？有，但不明确 评价导向：企业、部门、岗位价值的实现状况评价 － 是否都依据明确的标准、通过规范的程序进行评价？企业、部门有明确评价，岗位没有 激励导向：对价值实现状况