第7章规划与策略.pptVIP

規劃與策略 本章目標-1 描述規劃過程的三個步驟，以及規劃與策略的關係。 說明管理者可用來改善規劃過程的技術，並解釋規劃在預測未來及動員組織資源以應付未來的權變因素上所扮演的角色。 說明事業單位層級的策略類型，並解釋這些策略如何增加企業的競爭優勢，進而獲得卓越績效。 本章目標-2 說明公司層級的策略類型，並解釋這些策略如何強化事業單位層級策略與功能策略。 說明在策略執行、實現組織使命與目標上的管理者所扮演的關鍵性角色。 7.1 規劃與策略-1 規劃 管理者為組織確認與選擇適當的目標與行動方案的過程。規劃是四個主要的管理功能之一。 策略 有關達成什麼目標、採取什麼行動、如何運用資源以達成目標的各種決策。 7.1 規劃與策略-2 使命陳述 對組織目標的廣泛性說明，目的在於確認組織的產品與服務，以及分辨組織在某些方面有別於競爭者之處。 圖7.1 規劃的三個步驟 7.2 規劃的本質與過程-1 管理者的規劃在本質上是 確認組織目前所處的地位 未來想要變成什麼（未來的理想狀態） 如何變成所希望的狀態 7.2 規劃的本質與過程-2 為什麼規劃很重要? 規劃可讓組織有方向感與目的 規劃是讓管理者參與決定組織適當的目標與策略的有效方式 計畫可協調組織內不同功能部門、不同事業部，以確信他們會眾志成城，共同朝同一目標邁進 計畫可用來做為控制組織內管理者的工具 7.2 規劃的本質與過程-3 有效的計畫應有四個特性 單一性：在任何時間點，只必須對某一核心的指導性計畫付諸行動，以達成組織目標。 持續性 ：規劃是一個持續的過程；管理者要對先前的計畫精益求精，並持續地調整各組織階層（公司、事業單位、功能階層）的計畫。 正確性：在規劃過程中，管理者必須竭盡所能地蒐集與自由運用所有可能的資訊。 彈性：當情況改變時，就要調整或改變計畫；管理者不能只是做靜態計畫。 圖7.2 奇異電器的規劃層次 圖7.3 規劃的層次與類型 7.2 規劃的本質與過程-4 公司層次計畫 高級主管對於組織使命及目標、整體策略與組織結構的決定。 公司層次策略 指示組織會在什麼產業、什麼國家市場競爭的計畫。 7.2 規劃的本質與過程-5 事業單位層次計畫 事業部管理者對於事業部的長期目標 事業部的整體策略與結構所做的決策 事業單位層次策略 指明事業部或事業單位在某一產業內和對手競爭所使用的策略 7.2 規劃的本質與過程-6 功能 工作單位或部門，在此單位或部門內的員工會具有相同的技術或使用相同的資源來執行任務。 功能管理者 負責在事業部內監督不同功能（如製造、會計、銷售）的運作情形。 7.2 規劃的本質與過程-7 功能層次計畫 功能管理者在協助事業單位目標的達成方面，對於想要達成目標的決定。 功能層次策略 管理者在部門階層（如製造、行銷、研發）欲達成組織目標所做的計畫。 7.2 規劃的本質與過程-8 計畫的時間幅度 時間幅度：計畫所意圖的時間長短 長期計畫（時間幅度5年以上） 中期計畫（時間幅度1～5年） 短期計畫（時間幅度1年以內） 7.2 規劃的本質與過程-9 常備計畫與單一用途計畫 常備計畫：適用於定型決策的制定 政策是行動的概括指導方針 規則是行動的正式化、文書化的指導方針 標準作業程序是描述在某特定情況下一系列行動的說明書 7.2 規劃的本質與過程-10 常備計畫與單一用途計畫 單一用途計畫：針對處理非比尋常或獨特情況的非定型決策而做的計畫 方案是為了達到某特定的目標而做的一系列計畫 專案則是實現方案的每一部分所做之特定行動計畫 7.2 規劃的本質與過程-11 情境規劃 情境規劃又稱權變規劃 對未來的情況做各種不同的預測，然後再分析如何有效的因應各種情況。 圖7.4 三個使命陳述 7.3 組織使命與目標的界定-1 界定事業 我們的顧客是誰？ 要滿足顧客的什麼需要？ 如何滿足顧客需要？ 7.3 組織使命與目標的界定-2 建立主要目標 會使組織有方向感或目的 展現出野心抱負 雖然目標要有挑戰性，但也必須切合實際 要說明達成目標的時間幅度 7.3 組織使命與目標的界定-3 策略領導 執行長與高階主管在向部屬傳遞未來願景，以讓部屬信服的能力。 7.4 策略的形成-1 策略形成 分析組織目前的情況，然後擬定策略以實現組織的使命與目標。 SWOT分析 管理者確認組織內部的優勢（S）與弱點（W），以及外部環境的機會（O）與威脅（T）的規劃運用。 圖7.5 規劃與策略形成 7.4 策略的形成-2 五力模式 產業內組織間的競爭程度 產業的潛在進入者 供應商的議價能力 顧客的議價能力 替代品的威脅 7.4 策略的形成-3 超競爭 由於技術進步、顧客偏好改變、流行產品的層出不窮，所造