六公共人力资源管理.ppt

第六章：公共人力资源管理 人员招聘录用 培训与开发方案 绩效评估 报酬体系 劳资关系 一、公共组织人力资源规划 公共组织人力资源规划是对公共组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 二、公共人力资源规划的作用 1、有助于组织发展战略的制定和实施 2、有助于组织保持人员状况的稳定 3、有助于组织适应变化的环境 4、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义 公共组织人力资源规划的基本程序 人力资源管理的内容和基本程序 1、确立目标 (1)政治的稳定连续性目标。 (2)经济节约的目标。 (3)人与事有效组合的目标。 (4)实现管理科学化的目标。 (5)员工个体价值满足的目标。 2、收集信息 (1)公共组织所处的政治生态环境信息 (2)社会发展趋势信息 3、预测人力资源需求 人力资源需求的分析 ①组织的发展战略和规划 ②产品和服务的需求 ③职位的工作量 ④工作效率的变化 人力资源内部供应预测 内部供应的分析 ①现有人力资源的分析 ②人员流动的分析 ③人员质量的分析 人力资源供应预测 外部供应的分析 ①人口因素 ②社会和地理因素 ③员工类型及其具备的资质 ④组织的人力资源开发政策 第一节、人员的招聘录用 有效的人员招聘的目标是使个人的特点（能力与经验等）与工作要求相匹配。管理者对人员配置不当时，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。要想达到人与工作合理配置，管理者应从考察工作要求开始。判断一项工作所包含的各种活动的过程，叫工作分析。 一、工作分析 工作分析要做的是对工作所包含的各种任务、活动进行详细的描述，确定这项工作与其他工作的关系，说明这项工作员工所必须的知识和技能。 常用的工作分析方法 观察法 个人访谈法 集体访谈法 结构式问卷法 技术会议方法 日记法 一、工作分析 组织运用一种或多种工作分析法得到有关信息后，就可以编制工作说明书和工作规范，前者是关于从事这项工作的人做什么，怎么做和为什么要做的书面说明；工作规范则说明成功地从事这项工作的员工所具备的最低资格，它说明，要从事这项工作，员工所必须具备的知识、技能及能力。简言之，前者说明工作和职位的特点，后者明确从事这项工作的人的特点。 一、工作分析（例子） 协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划； 协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理； 协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务；参与单位事务的管理和执行工作；会务安排。 工作年限：二年以上；语言要求：英语，口语熟练；学历：本科。 二、选拔工具 申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐，他们都是组织用来获得求职者有关信息的手段，有助于组织确定求职者的技能、知识、能力是否与工作要求相符。 面试 面试分为结构化面试和非结构化面试 非结构化面试过程短、偶然性大、问题的选取也比较随意，实践证明，这种面试包含偏见：面试考官偏爱那些观点与自觉相似的求职者；过多地关注消极信息；求职者面试的先后顺序影响到面试的最终结果。 结构化面试：就是一套标准化的问题，记录信息的方法也统一起来，对求职者的评定方法也实行标准化，不同求职者的最后成绩波动不会太大。 书面测验、绩效模拟测验 诚实性测验：有一些纸笔测验可用来测量求职者的可靠性、谨慎程度、责任感及诚实程度。 绩效测验：为了确定求职者是否能成功地从事所申请的工作，除了让他实际操作外，就是绩效模拟测验。包括工作抽样和评价中心：前者就是创造一个小型的工作环境，让求职者通过实际完成各种任务，来展示他们是否具备工作所需要的才能；后者就是模拟一个工作环境，求职者完成一系列的练习，这些练习模拟了他们在工作岗位上会遇到的实际问题，由管理者、监督者等一起评价求职者的表现。 第二节 培训与开发方案 一、培训： 能干的员工并非永远能干，员工的技能和观念会随着时间的推移而老化，这就要求对其进行培训。小时工要求参加各种讲座，以提高他们解决问题、提高质量，建立团队的技巧；文秘人员学习运用各种办公软件；领导者要学会如何做一个更为有效的领导者等等。 1.培训可以提高员工那些技能 技术技能： 人际技能：工作绩效有时取决于员工和同事及其与上司相处的能力，这项学习包括怎样做一个好的听众，如何清晰的表达自己的观点等 解决问题的技能：这项技能主要是针对管理者的，要求管理者学会因果分析、决策、方案制度等。 2.培训方法 在职培训：工作轮换和学徒制，这种培训方法适用于技术性的技能培训，人际技能和解决问题的能力在工作之外的培训更为有效 脱产培训：录像法、讲座法、模拟练习等属于这种方法，讲座法较适合于传递某种特定的信息，适用于学习技术性技能和问题解决的能力；